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隨著中國日益融入國際經濟大環境，中國員工薪酬增長絕對是必然趨勢。但是如何增長才是良性的、有價值的?如何令薪酬增長成為企業與員工共贏的方向?
那些抱怨員工工資增長過快、人力成本過高的企業老闆，首先要思考這些問題，並且主動改變企業分配激勵機制，創建適合企業的薪酬績效模式。
那些埋怨工資低、漲薪少的員工，必須要反省自己的價值觀，調適自己的思維方式，以結果與價值面對自己的現狀與未來。
一老闆去年賺了1000萬，今年訂下目標1800萬，可是經營模式與激勵計劃與去年差不多，只是增加了一二款新品，我問他：1.新增的800萬從哪裡來?2.如果只依賴新品是否可以保障利潤增長?3.你現在的計劃是否可以支持這個目標的實現?4.如果不改變激勵，不讓員工有更多的驅動力與正能量，新增的800萬有多少保障?
最真實的薪酬定律
1、偉大的制度讓平凡的人變得偉大，糟糕的制度讓偉大的人變得平凡。
2、不要死壓任務，而是分解目標與獎金。
3、不是逼著團隊做工作計劃，而是設定誘人的激勵計劃。
4、拿明天的錢激勵今天的團隊，設計今天的獎金鼓勵創造明天的財富。
5、不是好人就有好報，而是好報造就好人！
豐厚薪水從哪裡來?
老闆為什麼付給你薪水?沒有企業的快速發展和高額利潤，員工不可能獲取豐厚的薪水，只有公司賺了錢，員工才可能獲得更好的回報，為公司賺錢就是為自己加薪。誰為公司創造的業績多，誰的薪水就高。比爾、蓋茨說道：“能為公司賺錢的人，才是公司最需要的人。”
有一次，一位HR總監對我說，他做了一個員工調薪方案給老闆，一直未回覆，很鬱悶。我請他簡單介紹這個調薪方案。他解釋說，由於公司這一年員工流動很大、人心不穩，於是很想通過薪酬變革改變現狀。於是公司中高管理層多次討論方案設計，並且廣泛徵求了各級員工意見，最後形成了一個相對共識的解決方案：一線員工底薪上調20%，二線操作層員工固定工資上調15%，中高管理層年薪上調10%。
我聽完後反問他：如果你是老闆面對這個方案，你會通過嗎?他想了想回答說“不會”。
點評：採用簡單的加薪模式，只是在增加企業成本負擔，而沒有消化成本或創造價值的機制，老闆是被迫接受，HR也展現不出自己的價值，看起來很完善、合理，但沒有共贏思維，實際是不可行的。
薪酬變革要面對哪些問題?(薪酬變革八問）
問題一：從哪開始?
一般從中高層、業務生產崗位開始。從中高層開始，是因為變革從上至下更有意義，而且中高層是企業的中流砥柱，具有爆發力。從業務、生產崗位開始，是因為容易量化、業績結果清晰明確，可以直接快速刺激績效改善。
問題二：何時開始?
彈性薪酬選旺季、基層薪酬套改選淡季。使用彈性薪酬時，薪酬水平一般會有波段，如在淡季推行，實際薪酬可能在波底，給員工留下降薪的感覺，不易於員工認同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會引發一些波動，因此選擇淡季，將波動的影響力降到最低，同時也為企業進行人事調整、新舊更替創造了機會.
如果企業歷史上設定了普遍調薪時間的，選擇在個時間也很有現實意義。
問題三：如何開始?
先從統一思維開始、然後試點。薪酬是高度敏感的思想產物，人的感受非常重要。所以要統一思維，建立利他共贏的思維方式。在試點時，可以優先選擇職業經理比較積極、主動、配合的部門，或者較有創造力的經營單元。
問題四：哪些障礙?
中小民營企業薪酬變革主要有三大技術障礙：
1、數據預算：考核需要數據支持。
2、專業能力：薪酬績效設計有一定的專業性。
3、團隊共識：在共贏思維的基礎上取得團隊認同。切記：在績效相同的基礎上，員工收入一定不能低於過去。
問題五：誰來負責?
不要指定一個人、一個部門負責，最好是組建中高層人士參與的項目組，老闆與CEO不要擔任項目組負責人，也可以不進組。組員要具有高度代表性，包括人力資源、財務、運營、營銷、生產、技術等中高層管理者。如果公司規模不大，應適當限制人數。一般項目組人數在3-7人之間，宜單數。
問題六：何種模式?
去年一企業老闆與HRD到我辦公室，R提供了一套新修薪酬制度，請我給意見。我問她“你的目標是為了規範薪酬標準，還是想令薪酬具有豐富的激勵性和驅動力?”以等級、檔位為基準的薪酬模型，大多重在規範，而犧牲了薪酬本性應具備的利益分配驅動力，是捨本求末。當我展示創新設計模型後，沒想到老闆立即表態：這就是我要的!
點評：彈薪比定薪更有創造力。向員工要潛能，向組織要人效。
所以，選對薪酬績效的模式很重要。於此，特別推薦我多年研創的新模式KSF\\PPV:
問題七：員工不認同怎麼辦?
積極溝通、主動調整。只在70-80%的員工認同就很成功了。變革前溝通共識很重要，而且要儘可能用數據表達。如果認同率很低，一定有針對性的溝通，必要時做一些妥協與調整，但變革方向不可逆轉。
問題八：未達到預期怎麼辦?
持續優化、不斷深入。在“員工個體收入增長，而整體工資費用優化”的基礎上，達成員工收入增長與企業績效改善的共同目標。但企業的狀況不盡相同、面對的問題也錯綜複雜，有的薪酬變革可能不會立即看到效果，需要耐心堅持，也需要靈活應變。
薪酬的訂立與調整的依據是什麼?
高工資是節省成本最有效的方法嗎?史玉柱說：“我過去下海到現在已十好幾年了，總結下來，給員工高工資的時候，實際上成本是最低的。如果用高工資，在你和員工的關係上面，你是主動的。如果你比前面兩個競爭對手工資高一截，我堅信，一年後你回頭看，你的利潤是最高的，你的成本是最低的。”
給員工訂立高工資，要看怎麼個給法：是固定的還是浮動的?是按能力給還是按貢獻算?
思考一：能力與薪酬是什麼關係?
去年我到一家制造型企業，HR經理拿出一套薪酬方案，據稱是某知名學府教授指導下做的設計：將每不同崗位員工按勝任能力區分為“學習區、基本勝任區、勝任區、超級區，並分別訂立不同的工資標準，這是我見到最完整的薪酬結構表。我只想說，老師，在學校認真做研究就好，別出來害人啊。
假如你的手下有兩名員工，一人能力很強，另一人則一般，你會如何給他們定薪?
在招聘新員工時，有兩人進入你的意向區，一人工作經驗豐富，另一人經驗普通，而兩人要的薪酬不一樣，你會願意給工作經驗豐富的面試者更高一些的薪酬嗎?
兩個問題的答案其實很統一。能力強、工作經驗豐富的員工工資標準一定會訂的高。
所以，大多數的薪酬標準都充分考慮了能力的因素。
再問一個問題：一本科應屆畢業生與一專科應屆畢業生同時進到你公司，哪位的工資更高?（答案自明，無須回答)
能力對薪酬的影響，從本質上來看，可以概括為“認同過去購買未來”，即企業期待有能力、經驗的員工在未來能為企業帶來更大貢獻，因此願意在當下付出較高的薪酬。
我並不反對這種設計，只是應該認清能力對薪酬的影響方向，並將其影響力控制有較窄範圍，將薪酬更多的空間留給價值創造與成果貢獻。
要知道，有能力沒有貢獻，價值也不大。有能力還可能不願意付出，不創造談不上價值。
思考二：崗位與薪酬是什麼關係?
一般來而言，薪酬設計時，都會考慮崗位特有因素，包括：1、崗位的重要性；2、崗位的工作強度：3、崗位的技術性；4、崗位的特殊條件：5、崗位的薪酬競爭性；6、崗位的貢獻度。等等。
綜合這些因素，通過各種方向的比較，基本確定崗位的薪酬區間。所以在傳統薪酬模式中的薪酬標準都是以崗位為導向來制訂的，即“崗位工資標準”。
現在有一個現實問題，薪酬是按“人”定的、還是按“崗位”定的?
成熟規範的規模企業一般定崗定薪，適當考慮人的能力、背景因素；而小微企業即使有明確的薪酬標準，最終較多考慮人的因素，是為“談薪”
思考三：員工表現與薪酬是什麼關係?
表現好的員工是否應該獲得更高的薪酬?這個問題看起來不需要回答。但是要有很多疑問：什麼是表現好?有沒有明確的衡量標準?這個標準是以結果、業績為導向，還是以評價、主觀感覺為方向?
薪酬帶有明確的指向性，如果缺乏客觀標準與準確衡量能力、正面的價值觀，員工表現與薪酬的關係也會變得很含糊。
思考四：價值、成果與薪酬是什麼關係?
雙線價值法指出：1、當下價值與未來價值；2、外在價值與內在價值：3、顯性價值與隱性價值。人的慾望永遠都不會停止，所以企業要善於從雙價值維度來設計分配模式。人力資源規劃的一個核心就是解決利益分配機制下各種價值交織的動態平衡。當員工收穫當下的利益，其存在的慾望同時被未來利益吸引時，這樣的薪酬激勵才是長短相宜、遠近兼收.以價值、成果為導向的薪酬機制，無疑具有高標準、高績效、高激勵的特徵。值得認真研究、實踐、推廣。
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