史玉柱說：“作為老闆，培養和重用什麼人才，只有兩個標準，第一個標準是既會做人又會做事，第二個標準是既忠心又操心。”
培養人才的第一個標準是，既會做人又會做事。其中做人，就是必須做到誠信和利他。這是兩個“做人”非常重要的核心，如果一個人的誠信過不了關，在史玉柱這絕對是一票否決制，堅決開除的。
我們思想力公司也把至誠守信，作為公司的核心價值觀。誰違反這個核心價值觀，絕對是一票否決制，堅決開除的。
我們公司曾經開除過三位員工，就是因為在這個問題上犯錯誤。在這個層面上，我們堅決零容忍，同樣史玉柱也這麼認為。
做人首先是誠信，其次是利他。有利他之心才能合作，有利他之心才會懂奉獻，這是做人的兩大標準。而做事就是講結果，能幹活。這就是史玉柱所講的做人做事。
培養人才的另一個標準是，既忠心又操心。忠心不是指員工一直在公司裡不走，衡量一個員工是否忠心，主要是看他有沒有為公司著想，這才是忠心。有些員工在公司很多年，就認為自己的忠誠度很高，這是極其錯誤的。衡量一個員工是否忠誠的唯一標準，就是看他是否有為公司操心。
如果一個員工進入公司的時間只有一年，但是比五年的老員工還操心，能夠主動奉獻，對比老員工來講，這位新員工就顯得更加忠心和操心，這樣的人才更加值得培養和重用。
史玉柱在打造團隊的時候，有他獨特的思想和法則。他打造團隊有五個非常重要的要素，史玉柱認為幹大事的團隊必須圍繞這五大要素，來打造團隊。
第一個要素：目標一致
目標是管理的節點，如果團隊的心不在一起，這種團隊很難做大事，所以建立起統一的團隊目標非常重要。
這裡的目標是指，自上而下都有共同的目標。史玉柱經常在巡視各分公司的時候都會問“團隊的目標是什麼？”當這個團隊的員工目標不清晰，他就會追究這個部門負責人的責任。
目標一致才能打造利益共同體。目標一致不僅是工作的目標，也是利益的目標。史玉柱很善長在企業中，營造這種利益共同體。作為公司老闆，想讓員工和你一條心，首先利益必須是趨同的，方向是一致的。
解決員工為誰幹，大於怎麼幹和幹什麼。而利益就是解決員工為誰幹的問題，讓利益成為共同體，才能解決目標一致性的問題。這是打造優秀團隊的第一個核心。
第二個要素：思想統一
所謂思想統一就是，打造精神的共同體。如果只有利益，沒有價值觀，這樣團隊遲早會變成一盤散沙，哪裡利益多、哪裡利益好，大家就往哪裡去。
因此史玉柱在打造團隊的時候，非常強調思想統一。經常會在公司舉行剝皮會議、思想工作作風會等，讓團隊的價值觀高度一致。解決團隊價值觀的問題，就解決了凝聚力的問題。擁有強大凝聚力的團隊，不管遇到什麼難關都不會散。
因此史玉柱在巨人集團倒閉的時候，公司的核心高管也都沒有離開他。甚至在連續六個月都發不出工資的情況下，員工還不離不棄，甚至還把家裡的房子抵押給銀行，然後把錢借給公司發展。
第三個要素：紀律嚴明
史玉柱說：“做老闆要敢用人，更要敢於砍人。”砍什麼人？砍那些破壞紀律、價值觀不統一的人。對於這些人，要實行一票否決制，堅決辭退。
敬畏規則是每一家優秀公司都共有的文化，無論是華為還是聯想，都把敬畏規則作為打造團隊一個非常重要的要素來抓。
不管你是公司的老闆還是團隊的負責人，一定要把敬畏規則作為團隊非常重要的核心文化來抓，要讓公司的每個人都敬畏規則。
第四個要素：結果導向
所有人在對待工作的時候，必須結果導向，使命必達，有效率觀念的同時，要對工作有飽滿的熱情。如果沒有做到這一點，會導致整個組織集體平庸化。沒有人為結果負責，沒有人為組織的效率負責，整個公司就毫無競爭力可言。
史玉柱經常在公司強調結果導向，曾經因為一家遊戲公司的業績下滑，組織效率低下，但是卻沒有人站出來負責，他把這家公司的老總和核心高管都辭退了。
史玉柱激活員工的秘訣就是砍頭，先砍掉團隊的頭。他認為治理一個團隊，首先要從團隊的負責人開始。好比一支足球隊的比賽成績不好，首先要換教練。NBA的球隊也一樣，往往換了教練，這支球隊的成績就不一樣了。
所以整治團隊也是如此，當一個團隊的成果不好，團隊的結果意識不夠的時候，首先要問責團隊的負責人。換一百個平庸的員工，不如先換掉一個平庸的領導。追求結果導向的文化，是從領導開始的。
第五個要素：團隊協作
團隊協作是指團隊成員要有大雁精神。大雁在飛行的時候都有非常明確的紀律觀念，和相互協作觀念。雁群的領頭雁都是輪流來當的，因為飛在最前面那隻雁非常吃力，後面的大雁在氣流的作用下，可以飛得比較輕鬆，而第一隻大雁就非常累。所以當前面的大雁累了，後面的雁會主動換位。這就是大雁精神，這就是團隊協作。
打造一流的團隊，必須先打造良好的合作精神。公司裡的孤雁，不入群、沒有利他精神、不能融入團隊、不能在團隊發揮協作效應的員工，要堅決果斷放棄掉。堅決不留一隻孤雁在團隊裡面破壞團隊團結。
作為公司老闆，在用人方面可以學習史玉柱，啟用會做人又會做事，和既忠心又操心這兩類人才。打造團隊的時候，可以圍繞以上五大要素來進行。
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