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無論投資還是創業，核心因素都是人。
建立團隊是一個龐大的系統工程，是辦企業第一重要的因素。
本文整理了史玉柱24年來的9條帶隊伍的心得，條條經典，值得深思！
第一：創業初期，股權不能分散
民營企業，創業初期，股權一定不能分散。
到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。
但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。
內部會鬥爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。
第二：團隊對領導人也有考驗
一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老闆做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。
首先他們會觀察你：
- 第一你是不是一個斤斤計較的一個人 ，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。
- 第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。
我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
第三：弄明白員工為什麼要跟你幹
要琢磨員工，他為什麼要跟著我幹？
感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你幹主要追求什麼？
要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：
第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。
我覺得作為一個老闆心裡要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什麼跟著我幹，就是為了錢。
為了錢這是很正當的，我跟你幹，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。
既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。
員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。
第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。
第四：選人標準：又紅又專
紅，指人品好；專，指他的業務好。
其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
- 紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；
- 專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。
當然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。
幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。
這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
讓最瞭解情況的人有決策權。
像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。
發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。
真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些幹部得到充分授權有相當關係。
充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。
現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。
一個人幹幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。
第六：要允許下面的人犯錯誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。
必須忍受，我也能忍受。
比如我前面說的保健酒，我看到就不行。
這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權在他們。
最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。
但交一次學費不就好了嗎？下次就不這麼幹了。
第七：多引進戰術人才，少引進戰略人才
企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。
制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。
然後他負責到處打聽消息，開拓知識面；如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流；然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。
我曾經培養過很多戰略人才，但後來都離開了。
往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。
而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。
第八：只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。
但是中國的文化裡面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。
第九：做不到不要說，說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。
在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。
這一條我是跟柳傳志學的。
一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情願他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。
所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，這個氛圍也是很健康的。
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