導讀：史玉柱曾經說過："給員工高工資時，實際成本是最低的。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
今天跟大家講一個故事，希望你可以有所收穫！
一位烘培行業的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。
在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
在這個故事裡，你有什麼體會？
給大家推薦一種全激勵性薪酬績效機制——KSF薪酬模式。
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
- 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
- 回款率每多0.05%，獎勵3元；
- 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
- 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
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