史玉柱:員工工資越高，企業成本越低!這三種窮人思維老闆萬不可有
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:
"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。"
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
老闆的窮人思維之一:你為我做多少事，我給你多少錢
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
老闆的窮人思維之二：計較下屬得到多少
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
老闆的窮人思維之三:眼紅員工賺得多
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
加多少工資，員工最終還是不滿意
比如，一名員工現在月薪10000，到了年底的加薪季，給他加多少合適呢？
通常企業會參考以下4個要素：
- 1）當年公司的經營效益。
- 2）員工所在部門的貢獻及個人的貢獻。
- 3）上級對員工的綜合考評。
- 4）該崗位的重要性與替代性。
假設公司銷售增長了5%，利潤下降了30%，這個員工的綜合考評為98分，如何給他加薪？
我想，這位員工自己的答案是”越多越好、多多益善“。
而這家企業的老闆的答案估計是”利潤下降所剩無幾，能不加就不加吧“。可能他還想著減薪，只是這是不想實的想法。
最後，老闆要妥協，並爭取員工的理解，加到10500了事。這個結果，其實員工與老闆都不滿意的。為什麼？
1）老闆認為自己沒有多少利潤，每個人都要加點工資，成本又高了，明年更難賺錢。
2）員工認為自己在過去的一年裡，自己的是努力的、付出的，而且自己的能力和經驗都是槓槓的，就加這點工資很不值。至於公司利潤不好、業績下滑，這是老闆的問題。
那麼再假設一下，公司銷售增長了50%，利潤提升了30%，如何給他加薪？
員工關於加工資的想法永遠都是一樣的：”越多越好、多多益善“
但是老闆思維卻有兩種：一種老闆認為增加的銷售和利潤，不是員工帶來的，是市場景氣和機會，跟員工努力關係不大，所以不考慮這層因素。另一種老闆則認為公司賺多了，無論如何也要跟員工分享。
如果把這位員工的工資從10000元增加到13000，結果會怎麼樣呢？
1）員工會在當時表示滿意，不過有效期大概在3-6個月。而且，如果公司不是統一加薪30%，或者說有人加了40%、50%，這位員工還是會有失落感的。
2）假設新的一年裡，公司業績受到市場因素影響而大幅下降，老闆可以把加的工資往下扣回一些嗎？答案是不可以！
3）固定加工資，幅度再大也沒有激勵性。這種加薪雖然有助於減少員工的流失，但是員工的工作狀態未必會好過去年、達到或超過預期。
4）公司每月的固定工資總額，假設過去是100萬，現在已經是130萬。毫無疑問，固定成本的增加，一定會升級公司的經營壓力和風險。
如何給員工定工資、加工資
1）如果員工拿多少工資是自己的工作結果決定的，那麼，員工拿的多，公司可能賺的更多；員工拿的少，不會埋怨公司而是向內驅動自己。
2）如果員工加多少工資是通過自己的努力和增值創造出來的，那麼，公司不用擔心員工拿的多，員工攀比的不是公平而是付出。
3）工資是員工定的，激勵才是老闆定的。員工想拿多少工資，讓員工通過自己的努力去決定，老闆是發薪的而不是定薪的，老闆要做好的，就是制定最有效的激勵機制和分配體系。
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