職場中，公司裡工作久了的老員工，因為不能讓老闆看到顯而易見的價值了，往往會被老闆忽視，排擠或者逼退。但老員工們，如果不是在遭遇到老闆嚴重的不公對待或者壓榨的情況下，是不會輕易辭職的，畢竟如今工作不好找，再加上需要養家餬口，一般為了穩定收入，能忍就忍了
近日一位工廠裡的老員工，在職場論壇上吐槽了自己辭職的經歷。老員工說：在廠裡工作了10年，對工廠有感情了，幾次同行高薪挖都沒跳槽。後來發現同行工資漲了好幾次，但自己廠裡的老闆裝傻充愣，就是不漲，無奈之下，老員工主動跟他提漲工資，老闆不僅不漲，還把老員工好好的數落了一頓，說老員工沒有以創業的心態去打工，沒有團隊意識，不僅不為廠裡的前途著想，還帶頭來給自己找難題，簡直太讓人失望了
老員工聽完老闆的這番話後，也是無語了，一個月開著自己不到5000塊錢的工資，還要求自己以“創業的心態”去打工，怕是想多了吧，於是果斷辭職了，而且辭職時，把十幾個老鄉一起帶走了。
隔天老闆到工廠傻了眼，後悔了，立馬給老員工打電話，說給他加工資，只要能回來，條件好商量。老員工算是看透老闆了，回答道：等我有空過去。
結束語：如今職場上，老闆們整天給員工們灌雞湯，講道理，但就是不提錢，他們恨不得員工們不要工資的去上班，所以但凡有員工提及加工資的事情時，老闆都會很惱火，哪怕一些曾經跟他一起為公司立下汗馬功勞的老員工們，也可能會因為漲工資的事情而被卸磨殺驢。
顯然起初老員工提漲薪時，老闆是沒有把他放在眼裡的，還反過來倒打一耙念老員工的不是，但隔天老員工把工人帶走後，老闆慌了，低聲下氣的去求回，可心都涼了的老員工，又怎麼會回來呢？
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
華為人才激勵機制精髓：
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。
在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”
所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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