當阿里本地生活公司CEO王磊喊出“兵對兵，將對將，全面對標和競爭”後，美團的手中到底握著怎樣的底牌？答案依然是，規律。就是這個時常被人忽視的常識，成就了美團。
撰文 | 藍洞商業 焦麗莎
曾經有一陣子，老有人問美團聯合創始人王慧文，美團成功的秘訣是什麼？他答，沒什麼秘訣，就是按照規律做事情。
提問者不信，但事實如此。
對於規律，美團CEO王興一直保有執念。如果用他的話來詮釋，最恰當的是，難走的窄路才能越走越寬，“不管是之前的創業還是美團，面臨選擇時一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。”
如果要細數中國互聯網公司的戰爭史，美團應該會列在前幾位。在過去的十年間，美團一次次主動或被動的被推向戰場。即使是如今外賣市場份額遠高於對手，市值躍居中國第三大互聯網公司，美團的戰場依然永無寧日。
就在不久前，支付寶突然“變臉”，美團這個“中國第三大互聯網公司”的標籤還守得住嗎？
“當兩個超級平臺互相競爭的時候，拼的是什麼？是用戶的參與度。美團吃喝玩樂什麼都做，就是要搶佔用戶時間。一旦被別人撕掉一塊，就可能慢慢拱起來。”這是當年被問到美團邊界時，今日資本創始人徐新的答案。
如今看來依然意味深長。支付寶要做“全球最大的數字生活開放平臺”；阿里本地生活服務公司調整架構，到家、到店、商業中臺三大事業群和物流、新零售和生活服務三大事業部。這架構多少有些美團的影子，不僅如此，支付寶新版APP頁面也與美團APP多了幾分相似。
當阿里本地生活公司CEO王磊喊出“兵對兵，將對將，全面對標和競爭”後，美團的手中到底握著怎樣的底牌？
答案依然是，規律。就是這個時常被人忽視的常識，成就了美團。從十年前的團購，到集合餐飲、電影票、旅行、到店綜合、出行和新零售等業務的超級平臺。左手To C，右手To B，美團織就了一張本地生活的大網。
“愛上了含金量低的事兒”
美團人給我講過一個故事。
2016年8月12號晚上，美團外賣衝刺500萬單。但遺憾的是，過了十二點，還差十幾單。按照行業不成文的慣例，也就四捨五入公佈成績了。但是美團高級副總裁王慧文下令，“差一單也不能作假，這是底線。”
這樣的事，對於美團來說是常態。
創業之初，美團就遇到戰況慘烈的“千團大戰”。各團購網站瘋狂燒錢做活動打廣告，但美團網卻把重點放在了技術升級和降低利潤的退貨保障上。
早在2011年B輪融資後，王興就亮出公司銀行賬戶6192.2122萬美元餘額，以證明融資金額不虛，並直呼“到賬多少就是多少，這行業很亂，但我們不浮誇。”
不撒謊，是今日資本創始人徐新最看中王興的一個特質，“當年做團購的時候大家都虛報原價和日訂單量，但是美團不虛報，只講實話。”
2012年戰爭初見分曉，互聯網開始進入寒冬，美團剛滿兩歲。很多人都暗暗替王興鬆了口氣，慶幸這個屢戰屢敗的年輕人總算被命運眷顧了一次。
當年的內部大會上，王興再次分享“每天行進30公里”的故事。
百年前，探險家阿蒙森和斯科特分別帶領一個團隊，首次向南極出發。斯科特團隊的資金、人員、資源遠超阿蒙森團隊，對於這場實力懸殊的競爭結局幾乎毫無懸念。但最終的結果卻是，阿蒙森團隊提前登陸南極，並順利返回，後者晚了近一個月，並且遭遇風暴期，全員喪生。
王興說，這一理念適用於美團，無論環境順利或艱難都要執行，要為自己留出犯錯、學習成長的空間。當時，美團的團購業務營收達到14.5億元，比前一年增長了10倍。
但王興並未止步於此。在團購領域剛剛確立地位的美團進入外賣市場，正面對戰當時在外賣領域一家獨大的餓了麼。2014年，美團外賣與餓了麼、百度外賣陷入“三國殺”。先天優勢不足的美團，平均每1.5天開闢一個新的城市，以空間換時間。
到了當年6月，美團開闢了60多個站點，超過餓了麼20多個。隨後，美團又將設點城市的目標定到了250個。搶紅了眼的外賣大戰，讓很多人記憶猶新，當年的美團外賣覆蓋了2600多個學校園區。
2015年，上線兩年的美團外賣繼續在業務範圍上拓展，新增了商超、鮮果、鮮花蛋糕、藥品等品類的上門配送服務。次年，王興在接受採訪時表示，外賣業務的虧損使得美團點評整體處於虧損狀態。
但美團在外賣上的投入並未因此減少，反而不斷加大技術、資金的投入。根據艾瑞的數據顯示，美團外賣在中國的市場份額從2015年的31.7%增至2017年的56%，截至2018年3月已經實現59.1%的市場佔有率；據Trustdata統計，2019年Q3，美團外賣市場份額達到65.8%，成為全球最大的餐飲外賣服務提供商。
王慧文將外賣業務稱為“雞肋策略”：長期多業務、多支點並存，單個業務淨利率低，所有拼起來才能賺錢。他對媒體說，“我們已經愛上含金量低的事兒。
在進軍外賣的同一年，美團還進入了電影及酒旅行業。
2015年，美團酒店經歷了一場圍剿戰。當年，去哪兒增發融資8億美元瘋狂補貼。全場五折，線下八千人兼職切客。美團的後臺明顯看到，酒店的數據增長放緩。
當時美團酒店團隊的第一感覺是，“對方瘋了？我們不補貼，要被弄死了。”但問題是，補貼遠超毛利，怎麼避免刷單？補貼來的用戶，怎麼留存和復購？
美團副總裁郭慶曾對「藍洞商業」說，“這可能在步入深淵，也可能在邁向巔峰。雖然我們認為是不正確、不可持續的，但缺乏調研數據。”小規模試驗和調研之後，發現數據太差了，“ROI（投資回報率）很低，成本根本收不回來。在美團不能產生很好的復購，別人也產生不了。”
很顯然，非理性的補貼並不符合商業規律。
2016年7月，成立三年的美團酒旅開始盈利。兩年之後，美團酒店以2270萬的單月間夜量首次超越攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。
王慧文總結：“發現正確和不正確的事情，避免不正確的事，然後把正確的事做得力度更大一點。”如今的美團，正在“Food+Platform”的道路上越走越寬。上市一年後，美團穩穩的坐上中國第三大市值互聯網公司的位子（僅次於阿里巴巴和騰訊控股）。
順勢而為
2018年，行業風向大變。
如金沙江創投董事總經理朱嘯虎所說，“互聯網上半場是以消費互聯網為中心，未來十年，互聯網下半場是要消費互聯網和企業服務並重，兩手抓、兩手都要硬。”
“To B企業與消費互聯網鏈接的渴求度比較高。”源碼資本創始人曹毅曾談到，To B企業的核心能力是供應鏈和管理效率。有些品類就算把線下渠道關掉，嫁接到美團這樣的平臺，也能賣得不錯。
對於美團來說，To B是一項基本功。只有對產業瞭解足夠深的公司，才有勇氣打通消費互聯網與產業互聯網的鏈接。
“在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。我們要通過苦練基本功，把它內化成為我們組織的能力。把基本功練紮實，我們就能贏99%的事情。”王興強調。
早在2012年年初，王興就曾對媒體表示，手中的錢有一大部分花在IT系統的建設上，“你要幫助更多傳統的線下商家IT化、信息化”，讓他們滿意。
但長期以來，餐飲業被視作最難數字化的行業。
2014年，美團開始針對B端，在餐飲ERP領域發起了多項收購。王慧文曾說，“2014年左右，美團和點評都分別投資了一些餐飲軟件公司。今天回頭看，當初的投資是不對的，美團應該更早、更堅定的自己做。”
之後王興提出互聯網下半場概念，指出要“深入地賦能商家”時，美團有計劃地在B端進行了諸多嘗試，包括智能POS機、餐飲ERP等等。
按照美團對to B的定位，向商家提供廣泛的解決方案，包括精準在線營銷工具、配送基礎設施，以及雲端ERP系統、聚合支付系統、供應鏈和金融解決方案。
2017年10月，王興對外宣佈，全國1000多傢俱有打通價值的餐飲ERP系統中，美團點評的餐飲平臺聯通了其中619家。
“新餐飲未來的發展趨勢，一個是線上線下一體化，一個是供應鏈垂直整合，第三個是餐飲零售化，實際上都是供給側數字化的過程。”到店事業群總裁張川在2018年12月採訪時說。
除此之外，快驢和美團買菜兩大創新業務的價值，日益凸顯。快驢進貨是美團針對餐飲產業鏈上游推出的餐飲供應鏈平臺，2016年就已上線，2018年美團組織架構調整後，獨立為快驢事業部，開始規模化運作。2019年1月上線的美團買菜，則是由小象生鮮由重變輕，衍生而來。
美團對於快驢的定位精準，從供應商直接到餐飲客戶，成為中國鏈條短、效率高的餐飲供應鏈平臺。
其彙總了來自餐館的在線訂單、來自上游供應商的大宗採購，並負責將產品運送到商家。在此過程中，美團建立自己的運輸管理系統和倉庫管理系統，以簡化操作，同時對供應商信息進行數字化。
回顧美團過往十年，成功取決於幾個重要節點的關鍵決策。
一位美團人士曾說，做不做外賣業務就經歷了曲折的過程，之後決定做小象生鮮、快驢、收購摩拜，拆分貓眼，都是少量的重大戰略判斷。而要判斷做什麼不做什麼，投入多大的力量去做，都是關鍵的決策，很多時候會決定公司長遠的格局，甚至生死。
王興只抓大機會，比如吃、住和行。“大機會”的概念是，可以賺大錢、有巨大的流量或者海量的用戶。隨便拿出一條美團的業務線，都可以找到資金雄厚、戰鬥力不低的對手，但是美團從不跟風，也能贏下一次次戰役，實屬罕見。
翻看過往王興的對外言論，他幾乎從不主動提及盈利、賺錢這類話題。商業規律，才是他認為“更正確的事”。
“在競爭中，核心團隊的認識是決定性的。”騰訊創始人張志東曾說，美團的最終勝出在於，執行力好，成本、節奏、秩序做得好，大家都燒錢時，做了最經濟、效率、持久的方式。
高瓴資本張磊認為，美團的業務擴張、開疆拓土，看似霸王槍法，大開大合，讓人難以歸類，無從對標。“透過縱橫八方的業務邏輯，你會發現，王興其實一直是堅持以第一性原理思考問題，美團無不在為所切入領域提升效率，為用戶創造價值。”
巴菲特的說法是，別人瘋狂時我恐懼，別人恐懼時我瘋狂。在中國互聯網世界，美團從來都是一個理性的存在。
閱讀更多 藍洞商業 的文章
