華為為什麼強大，根源在於任正非的選擇。
時到今日，事實已經顯而易見了，任正非從創建華為初期就確立了自己對它的態度：把自己奉獻給這個事業，但並不要求佔有這個事業。
這是非常反人性的。
畢竟，一個日進斗金的世界級企業，18.8萬人的老闆，意味著偌大的權力、利益和榮譽，這些東西都是無數人一輩子所孜孜以求的。
但任正非卻放下了，他只是要這個事業繼續發展下去，為此，他也不準備讓子女繼承。
很多人都對此沒有清晰的感受，如果你去對比同樣級別企業韓國三星的境況，就會知道任正非的胸懷和格局有多難得了。
可以說，前無古人，後無來者——至少很長一段時間都不會有的吧。
2019年4月25日，華為董事會首席秘書在總部中國深圳接受多家國際媒體採訪，其中他談到了華為的權力秩序問題。
他表示，持股員工代表會是華為的最高權力機構，要對華為公司重大的經營活動進行決策。華為有9萬多員工通過工會來持有公司股份，所以華為是100%由員工持有的公司，沒有任何外部政府或者是機構。
正因為華為這樣的機制，都是由內部員工持股控制，所以這三十年來華為能夠保持獨立性，這個獨立性也包括對公司戰略的堅持和堅守。
他還特地強調：“關於華為任正非有一個否決權，認為華為的管理控制主要通過任正非的否決權實現的。這點也是不對的！”
任正非是真“傻”啊。
華為今天有96768個股東，他們本來都是普通員工而已，按照企業界流行的運作模式，如果員工幹得好、幹得長，那麼老闆可能就會拿出一點股權、期權來激勵員工，但每個人都知道公司必須是屬於老闆的，公司創始人嘛。
怎麼可以把公司完全交給員工呢？
在很多老闆看來，公司就是自己的畢生事業，或者就是一個獨享的玩具，而員工不過是隨時可以替換的賺錢工具而已，怎麼能有資格分享自己的利益呢？
多少聰明人都想不通，所以雖然在華為成名後去學習取經的企業如過江之鯽，但基本都是東施效顰，貽笑大方。
老闆從來都要佔大頭，這是天經地義的，任正非卻是唯恐自己分錢多了，這操作就讓無數老闆腦子短路。
華為分錢真的是很認真的。
業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。
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