戰略與管理的區別、領導者與管理者的區別，雖是管理的常識，但現實中，仍有不少人會將其混為一談。很多企業有管理，卻不見得有戰略，有管理者，卻不見得有領導者。這樣做的結果就是，領導者把權看得太重，總是糾結於“誰說了算”。處理問題頭痛醫頭，腳痛醫腳，整日在細枝末節上兜圈子，工作陷入盲目和被動不說，還會導致企業迷失方向、缺少活力。
今天為大家分享的這篇文章，來自中國上市公司協會會長，中國企業改革與發展研究會會長宋志平先生，他曾帶領中國建材集團和中國醫藥集團兩家央企雙雙進入世界500強，被譽為“中國的稻盛和夫”。本文中，宋志平先生將從自己的親身經歷出發，為大家詳細科普“戰略與管理”“領導者與管理者”的區別。
——戰略和管理是兩碼事
關於戰略，首先要搞清楚的一對迷思是戰略與管理。很多人在這個問題上有誤解，錯把管理當成戰略。
什麼是戰略？
戰略是一個企業的目標、方向和大的思路，研究要做什麼，是企業的頭等大事。中國古代軍事家孫子講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，還有句話叫“上兵伐謀”，說的都是戰略的重要性。
管理也很重要，但它處在【戰術層面】，取代不了戰略 。
事實上，大量的管理工作和普遍的管理原則都不構成戰略。比如全面質量管理、精細管理、成本控制等都是管理層面的東西，不是戰略。
故事一：餓著肚子想戰略
中國建材是一家戰略為先導的企業，連續多年進入世界500強，但十幾年前這家企業的樣子大家可能難以想象。當時，這家企業的全稱是“中國新型建築材料集團公司”，銷售收入只有20多億元，銀行逾期負債卻有30多億元。除了我之前任董事長的北新建材，集團旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建築陶瓷廠等廠子幾乎全部停產或倒閉。由於欠債，集團位於紫竹院的小辦公樓有一陣子被查封，院子裡也不敢停放汽車，否則稍有不慎就會被法院扣押。2002年3月，我被任命為中新集團總經理時，面對的就是這樣一盤“殘棋”。我的前任有些悲壯地對我說：“志平，我從彈坑裡爬出來，你又進去了。”就在任命我當總經理的那天，坐在主席臺上，我收到了一份特殊的“賀禮”：一張法院傳票。因為資不抵債，一家資產管理公司要凍結我們的財產。
面對這樣一家企業，怎麼辦呢？在艱難走出債務危機之後，戰略研究成為重中之重。
許多人不解地說：宋總，咱們飯都快吃不上了，哪有工夫講戰略？
我說，做企業最重要的就是戰略先行。越是困難，越要花時間研究戰略。今天吃不上飯就是因為昨天沒想好，所以今天必須為明天想清楚。
2002年7月，我們召開戰略研討會，邀請建材行業的專家一起研究中新集團下一步要做什麼。沒想到，大家一致認為必須進入佔建材工業GDP 70%的水泥業務。
要做大水泥談何容易！我是做新型建材出身的，過去做新型建材的目標是減少磚瓦灰砂石和水泥的用量，現在反過來又要做水泥，這在思想上很難轉彎。但我認真思考後，認為專家們講的是對的。
當時國家的城市化進程剛剛開始，水泥正處在從小立窯向新型幹法轉化的當口，而且水泥市場需求巨大。中新集團水泥業務雖然小，但也算有些基礎。
那時恰逢國資委剛成立，按照國資委要求，央企必須做到行業前三名。前三名是有規模的，在建材這個行業裡如果去做壁紙，全國壁紙都給你做，也做不到前三名，但水泥這個大產業就不一樣了。
這讓我們的戰略轉型變得更加緊迫。
戰略要定名，名不正言不順，言不順則事不成。2003年春天，中新集團正式更名為“中國建築材料集團公司”，由規模較小的裝飾建材行業迴歸水泥、玻璃等建材行業主流。
在更名的過程中，我們遇到了不小的阻力，行業裡很多人提出質疑：中新集團懂水泥嗎？叫中國建材有代表性嗎？
但我認為，不懂水泥不等於不能做水泥，關鍵是有沒有好的概念，有沒有好的盈利模式。儘管當時壓力很大，但我們義無反顧。
實踐證明，這次戰略調整不僅把中國建材從破產的懸崖邊拉了回來，也為中國建材日後成為世界級建材企業奠定了堅實的基礎，從此改變了中國乃至世界建材行業的格局。
從2003年到現在，短短十幾年時間，中國建材從一家窮困潦倒的企業發展為全球最大的建材製造商，實現了歷史性鉅變。
今天回頭去看，如果不是當年那場戰略轉型，中國建材可能早就和一些老國企一樣，無聲無息地消失了。
觀點一：管理再優秀也代替不了戰略
戰略是關乎企業生死存亡的大事。一個企業在戰術上常會有失誤，戰術上出現失誤不至於致命，而戰略上的失誤則是致命傷，是那種一生一世的錯誤，往往沒有補救的機會。
四川武侯祠裡有一副對聯，上面寫著“不審勢即寬嚴皆誤”，大概講的就是這個道理。
戰略是研究方向性、全局性的問題，很多企業沒有戰略或者說戰略並不清晰，所做的事情大都是在管理層面就事論事。
事實上，戰略與管理是兩碼事，管理再優秀也代替不了戰略，再高明的管理也只能算作戰術。
有人說，做企業是個務實的工作，而研究戰略不是要務虛嗎？
事實上，務虛很重要。做企業首先要務虛，研究戰略，判斷方向，權衡機遇與風險、當期的利潤和長遠的發展。搞不清楚大方向就出發，最終可能南轅北轍。
當然，務虛的背後還要務實，沒有士兵衝鋒陷陣，沒有趁手的武器裝備，再好的思想也是空中樓閣。所以說，企業裡有虛有實，最重要的是虛實結合。
戰略是旗幟，是目標，是方向；管理是手段，是途徑，是過程。做企業，正確的戰略永遠是第一位的。
一個企業如果沒有明確的戰略思路，不從全局和根本上考慮問題，就會頭痛醫頭，腳痛醫腳，整日在細枝末節的問題上兜圈子，使工作陷入盲目和被動。
——管理者不是領導者
戰略與管理不同，同樣地，領導者與管理者也有很大區別。 領導者是帥才，是戰略家。
領導者就像一隻領頭雁，要善於辨別方向，帶領企業向著目標前進，還要為企業把握機會和尋求資源。
領導者還要勇於負責，給團隊以信心和力量，讓大家有歸屬感和安全感。
管理者是將才，是戰術家，處在執行層面。
管理者要十分清晰企業的戰略、目標和規劃，多想企業的經營、管理、指標和數字，很好地進行組織和協調，採用制度、激勵和督查確保任務目標的完成。
故事二：北新中興的原因
關於領導者與管理者的區別，我在北新工作期間就有了一定的認識。
1979年，我大學畢業後被分配到北新工作，一待就是23年。23年裡，我先做了3年技術員，後做了10年銷售工作，其中有7年是做銷售副廠長，1993年成為這家工廠的第8任廠長，一做又是10年。那時候的廠長給人的印象是個管理者，即使是稱得上領導者的廠長由於缺少管理者的輔助，也經常是大事小事都要一一過問。我覺得，對北新這樣一家身處充分競爭領域、需要自己找飯吃的國企來說，既需要優秀的領導者，也需要稱職的管理者。
領導者要抓發展戰略，捕捉機會和資源，勇於負責挑擔子，而管理者要抓好成本、質量、服務等基礎管理工作。
做廠長後，我把自己定位為領導者，主導了北新由工廠向公司化的改制，並在深交所上市，提出了新型建材、新材料、新型房屋和物流互聯網“四位一體”的發展戰略，還制定了工廠全國佈局和原材料從天然礦石向工業脫硫石膏的轉化。而5S整頓、lSO9000貫標、新項目建設等工作則充分交由副手去抓。那段時間的北新，有領導者也有管理者，大家各有所長，也互相服氣，配合默契，北新迎來了一段發展的“中興”。
觀點二：領導者是眺望遠方的人
一個好企業一定會兼備領導者與管理者。
現在不少企業有管理者卻不見得有領導者，若深究起來，把很多“領導者”稱為“管理者”可能更為精準，因為他們不把制定戰略作為首要任務，總是事無鉅細地去做執行層面的事情，相當於一個管理者或負責人。
從一家企業的發展歷程來看，在初創階段，往往創業者既是領導者也是管理者，但隨著企業規模擴大，領導者就應該從管理者的身份中抽離出來，不過這一關並不好過。
許多人把權看得太重，總是糾結於“誰說了算”，卻沒有很好地研究“企業向何處去”“企業做什麼”這些重大事項，結果把自己淪為一個面面俱到的管理者，導致企業迷失方向、缺少活力。
當然，也有相反的情況，一些創業者有一定的領導才能，卻不屑於找一個好的管理者，導致企業管理鬆散，最後因沒有效率而效益平平。
企業裡總得有人看方向，有人低頭拉車，應該做好分工，不然就容易出問題。
西方人早年出海時，常會把人綁在桅杆上，觀察遠處的風暴、冰山、航道等，為船隻指引航向。我覺得，領導者就是被捆在桅杆上為整個團隊遙望前方的人，雖然會經歷風吹浪打，但是永遠不能遮掩遠望的視線。
領導者要善於思考長遠問題、全局問題，比別人多向前看一步，這是作為領袖的首要職責。像馬雲、柳傳志、張瑞敏、董明珠等，都是企業領袖。
可能大家要問了，什麼人適合做領導者，什麼人適合做管理者呢？
這既與自身性格有關，也與後天實踐有關。
人的戰略直覺和戰略能力是一種專長，需要一定的天分。
我在英國讀MBA時，老師做過一個試驗，屋子裡放好多木塊，絕大多數同學一人抱著一個木塊，只有個別同學會先想蓋一個什麼房子。
這個遊戲告訴大家，領導是天生的，有的人有考慮全局性問題的偏好。
同時，做領導雖有天賦在裡面，但也要靠後天的實踐和長期的鍛鍊。在企業裡，我們需要解決的問題是，讓有戰略偏好的人經過培養走上領導崗位，讓事無鉅細的管理者成為做業務的一把好手。
領導者和管理者不能說誰比誰更好，主要取決於個人的思維習慣和興趣偏好，而無論擔任哪個職務，都要互相尊重，互相補臺，形成良好的配合。
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