誰能料到，才誕生不滿三年的新零售竟然正在褪去舊貌，換上新顏，迎來2.0時代。
今年開始，先是1月15日“美團買菜”啟動便民服務站和獨立APP的同步測試，隨後從3月到4月，盒馬鮮生、口碑和餓了麼、蘇寧小店紛紛開始以不同的姿勢推出自家的買菜業務，加入“買菜大軍”。
一眾巨頭“集體轉向買菜”，不禁讓人感嘆，眼下推動新零售迭代的，和兩年多前嚐鮮新零售的那批人，沒有本質上的區別，都是資本雄厚的大企業。
兩年多前，新零售概念橫空出世後，整個零售業充滿了改革的朝氣，不論大店小店，還是老店新店，都在謀求新的基因，一時間，整個行業都被五花八門的新零售戰略所淹沒。
這一次“買菜”成為了巨頭們的共識，足以說明，新零售正在步入一個新的階段，已經迭代為“新零售2.0”。集體轉向買菜，就是這一新版本、新階段開始的標誌。
新零售2.0到底有什麼特點，我們不妨以美團買菜這個早期的入場者為例，來剖析下2.0階段下的新零售新在哪裡。
新零售2.0的五維迭代
回想新零售洪流席捲之初，各家對“新”的理解都很有新意，但萬變不離其宗，他們對於新零售的釋義基本都和“線上線下一體化”密切相關，因此也造就了新零售1.0聚焦於綜合業態的時代特色。
實現迭代的新零售2.0，必然也有自身的特色。結合美團買菜，新零售2.0的迭代維度可以從五個方面來看。
第一，商品品類更加集中，具體為蔬菜、肉禽蛋等高頻剛需的三餐食材。而此前新零售生鮮品牌走的基本都是“大而全”的品類覆蓋策略，除了高頻剛需商品外，也會引進一些低頻或小眾的商品，以滿足消費者的潛在需求。
在1.0時代，新零售覆蓋的商品種類往往是沒有品類限制的，“萬物皆可新零售”。儘管更側重於生鮮品類，但大海鮮等鮮活貴价商品、酒水飲料等較重商品、體積蓬鬆的蔬菜等等，都可能納入同一張訂單中。
根據報道，美團買菜APP上共有聚焦“三餐食材”需求的10類商品，目前共計約1500個SKU。雖說有目標地收窄了覆蓋品類，但是美團買菜們依然遵循著一個根本性原則：高頻剛需。應該說，新零售2.0迭代的是品類規模，留下的是品類最有價值的消費屬性。
第二，商品輕量化、包裝小型化、配送即時性，目標用戶為2-3人的小家庭。在前置倉和即時配送系統的輔助下，新零售2.0可以做到最快半小時送達。
在新零售1.0模式下，由於商品流通算法、配送系統效率的不同，各個生鮮品牌的配送時間往往也是不固定的。
但現在商品品類的精細化定位，決定了配送包裝普遍體積小，一方面能更好地服務於人數較少家庭的商品規模需求，另一方面也能充分照顧到配送系統的承壓性，最大化保證配送效率不被耽誤。拿美團買菜來說，有美團自建的即時配送體系支撐，其實這種買菜到家的服務和日常餐飲外賣服務非常相似，都是輕量化、小包裝、即時配送。
第三，選址“下沉化”以及“社區化”，以距離優勢讓前置倉主動走向客戶。縱觀1.0時代的門店選址邏輯，在追求“餐飲+超市”這一業態模式的前提下，大家的門店選址基本都離不開大流量的商業廣場。
美團買菜北京天通苑站
但從美團買菜來看，“便民服務站”的選址首要邏輯不是流量，而是距離。相比繁華的商業廣場，以輻射社區為主的貨倉佈局邏輯充分展現了“下沉”思路。這種去“流量中心”化的選址，是讓門店和商品主動走向在家的消費者，而不再像1.0時代那樣吸引消費者去門店體驗。某種意義上，可以將其理解為一種極致的到家服務。
第四，取代門店的前置倉，能夠節約多餘的物業、裝修等成本，為消費者留下足夠的讓利空間。1.0時代的門店倉儲一體化的模式主要是服務於“到店+到家”的綜合需求，所以在大流量選址、門店優化等前提下，不僅物業成本偏高，各種需要照顧到高品質商品展示的店內裝修等，也要求極高，商業化的成本更高。
但美團買菜提供的是到家服務，所以它的前置倉相當於“雲門店”，沒有特殊的地段需求，所以物業成本低，同時裝修成本比起門店也要少的多。這些能夠被自然節約掉的成本，就可以作為品牌的讓利優勢，給到消費者。另外還有一點，純倉儲、分揀功能的“前置倉”，比起需要同時考慮到店面展示、商品存儲及分揀需求的“店倉一體”整合結構，在到家服務這一維度上，運營效率必然更優。
第五，購買渠道純線上化，充分滿足快節奏生活人群的需求。前面已經提到，新零售1.0的創新主體是線下的綜合實體門店，是以體驗式消費為主，所以更重。而2.0階段實現的一個最大的顛覆就是純線上化的購物渠道，正如美團買菜推出獨立APP一樣。
純線上化的購物渠道擯棄的是線下的體驗式餐飲，但這種專注線上的模式，類比外賣等同城配送服務，能夠給到消費者的必然是極致快捷的服務，這與高線城市快節奏生活人群的需求是非常吻合的。
總體來看，以上5個維度的迭代，就是新零售2.0的主要特色。可以說2.0版本比1.0更清晰，但是話說回來，在1.0版本乾的好好地，為什麼美團買菜們為什麼要齊刷刷地擁向2.0版本？
新零售2.0是一種進化必然
現如今科技進化迅速，宏觀上的產品迭代，以及微觀上的算法迭代，都已經走向常態化了。可以說，迭代要麼出於主動需求，比如競爭力提升，要麼出於被動需求，比如消費者需求等。新零售1.0到2.0的迭代原因，可以從三個方面來看。
其一，玩家們想要用更低的成本服務好消費者，並提高自身的盈利能力。
在1.0時代的高標準考驗下，很多玩家逐漸明白了一個道理：現有的模式有一些成本花的不值得，或者說“性價比”不高。更為關鍵的是，這些不太值得的成本，還將不少玩家推到了難以盈利的尷尬境地。
應該說，對於生存的渴望要求它們必須要合理地花錢，做但同時也要保留服務的質量。所以，對於1.0階段模式的改善，尤其是對成本的優化和控制，顯得迫在眉睫，由此也就逼出了新零售2.0。更重要的一點是，1.0階段的深度思考正在讓他們的這一能力變得更加成熟可靠。
其二，圍繞社區的零售生意一直前景很大，從社區便利店到社區電商，社區總是零售業的引爆點。
1.0時代的新零售創造了很多新的業態，同時也創造了很多模式風口。而造成這一現象的原因，一是新零售需要找到改革的窗口，二是資本總是追逐有前景的創業賽道。
2.0版本的一大特點就是社區化，而社區從便利店時代到電商時代，催生了無數的創業者，也湮滅了無數的模式創新，可以說始終都是炙手可熱的賽道。顯然，新零售2.0的出現，一部分要歸功於社區新零售存在的巨大可挖掘性，一部分要歸功於巨頭們的“資本基因”。
其三，新零售已經基本走過了狂熱的“試錯期”，現在開始步入“冷靜期”。
1.0時代是一個集中試錯的時代，在大方向明晰，但小方向模糊的情況下，一些玩家為了證明自己的改革能力和創新能力，過於追求體驗而忽略了實際，導致自身成本高企，而且在激烈的競爭中，這種痛苦還被加倍放大。
但是隨著幾個巨頭對新零售動作的放緩，以及消費者的體驗疲勞，新零售正在逐漸進入“冷靜期”，消費者以及品牌們變得更加謹慎和理性。
總的來說，新零售迭代到2.0版本，既是出於玩家們本身的生存和進化訴求，也出於市場（消費者）對新零售服務效率升級的客觀要求，因此是一種進化必然。那麼，剛剛誕生的新零售2.0版本又會對行業帶來什麼利好？
新零售2.0：零售業的一面新改革大旗
曾幾何時電商對線下的顛覆重塑了消費者的購物體驗，如今由美團買菜們驅動的新零售2.0，也將刷新1.0時代中消費者的固有認知，引領新的零售潮流。
可以明確的一點是，2.0版本比1.0更聚焦於消費者的顯性需求，簡言之就是那些最常見但也最持久的需求。而且有一點毋庸置疑的是，純線上化的渠道、功能更專一的前置倉，以及更輕量化的配送，都說明新零售2.0下的模式定位更輕。
模式更輕意味著成本優化空間的放大，所以2.0版本的到來，有望能夠解決1.0時代普遍虧損的群體性“心結”。另外至少可以確定一點，當更輕的模式成為一種趨勢後，行業的盈利擔子就不會那麼重了。
這樣的新零售2.0，無疑是整個零售行業的福音。因為它不僅僅意味著企業生存能力的提高，還意味著一種清晰的戰略方向，而明確的方向可能給企業帶來脫穎而出的時代性機遇。
可以預見的是，在美團買菜們的驅動下，優勢顯著的新零售2.0，將很快滲透到零售業的各個角落，成為零售企業們的一面改革大旗，併為零售行業改革注入全新的活力。
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