無可厚非絕大分人選擇加入一家企業是為了金錢或提升職業履歷價值。但是你有注意過嘛？這些只是應聘者期待的正向結果而已，而不是能否讓你如願以償的具體指標。衡量一個企業是否可以給你帶來預期有很多指標，但我認為最重要的是：員工工作時間管理態度。
2004年的夏天，一名叫凱文·吉布斯的工程師想到了一個主意。他說，這個系統可以對我們計算機資料庫以及谷歌歷史搜索記錄的所有網絡地址（即統一資源定位符，URL）進行實時的自動補充，生成的補充結果依總人氣排名。簡單來說，谷歌可以預測出你的搜索請求，併為你提供自動補充的選項。這名工程師就是用了20%的時間建立起了一個模型，並把這個雛形階段的項目簡介用Email群發給了一批喜歡分享點子的人。郵件包含了凱文的模型鏈接，可供人們在谷歌上鍵入搜索請求，體驗系統的實時自動補充，稱為:Google Suggest的搜索建議功能，用戶在輸入“for”三個字母時，谷歌會推測你查找的是“for one night”，併為你提供一份下拉單，讓你不必全部輸入就能點擊完整的查詢請求。
谷歌搜索建議功能帶來了：
1.節省數秒的用戶搜索時間
2.以更快的速度響應用戶
3.提供更加精準的結果
從一個人的構想到實踐，在到全球幾十億人愛不釋手的搜索習慣，這個轉變就用了幾年時間。這就是Google的一種員工工作時間管理方法“20%時間”，其核心思想是允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。這個制度踐行了史蒂夫·喬布斯的格言：“要以創意為準則,不要奉等級為圭臬”。
注：像Google Now、Google News、Google Map，都來自工程師們的20%時間的產物。
相信讀到這裡，大部分人一定會有這樣的疑問：如果給員工很大的自由，那麼他們自然會愈加難以管理，這是不言而明的，但這並不是員工的問題，而是管理理念的片面性問題。
就像我們絕大部分的公司大都會提出這樣的概念：頭腦風暴，茶話會等。其實這些是將20%時間方法粗暴的變種，最後就是20%時間真的沒了而已，結果就是形同虛設，甚至是變成了員工的一種心裡負擔。本質原因，只是做了一個樣子而已，為了做而做，而不是從結果導向來看待這件事。
注：在互聯網等創意性的行業，其實最大的資本就是人，而不要用成本來計算。所以如果從更高的層面想，20%時間的利用意願與能力，也可看作是對優秀人才的篩選標準之一。
那麼如何來理解和貫徹這種20%時間管理方式呢？
要想讓一個好的構想開花結果，就要提供適當的土壤。努力的找到那些想要用20%時間的人，並讓他們可以方便的湊在一起，打造出產品原型（原型可以調動他人的興趣），然後為他們找個日子，比如我們搞個“實驗日”，讓一個自發組織的新鮮團隊用一週的時間將構想的原型搭建出來，並在實驗日向大家彙報。
結果可能就是，每到週末一批原型就出來了。雖然極有可能這些原型項目止步於原型而已，但是這失敗遠遠小於其帶來的綜合價值。這些臨時團隊做的產品雛形沒有成功，但是在這個過程中極有可能產生了更多精幹的創意精英。
這種方式看似與茶話會，分享交流，頭腦風暴差不多，但實際上有極大的不同：
1.傾向於團隊協作而不是個人。團隊協作過程為其成員帶來的附加值會直接帶入正常工作中。
2.每個人極有可能開發出了本來不擅長的技能，而不是永遠在分享自己擅長的內容。
3.用很少的資源，甚至公司沒有資源的情況下，更加能夠激發使用技術洞見的方式發明產品，而不是依賴資源的補充。
在這裡一定會有很多人說：
1.我們公司還沒活下來，每天加班都幹不完的業務，怎麼可能拿出這樣的金貴時間。
2.這樣做是需要員工素質很高才行，我們的員工不行。我們沒錢找到高素質的員工。
磨刀不誤砍柴工，而且經過大量的研究己實踐表明，經典的20/80原則，同樣適用於工作時間的輸出。
有1000個不做的理由，但是這些不做的理由都不是正向提升企業能力，而是防微杜漸，遐想可以防止企業失敗的藉口。但做只需要一個理由，可以為企業提供不斷超越和創造偉大產品的可能性。
註解：這種方法或類似方法並不適用於所有企業，相對更加適用於互聯網等創意性的企業。但是這種思想，是值得借鑑的。而且這種管理方法不是一蹴而就的，是需要逐漸培養的。
所以應聘時，可以考慮和HR聊聊這方面的事情，並把它作為重要的入職指標之一。但並不是說企業不這樣做就不好，只是說如果企業這樣做了，至少說明其在用人理念上是比較好的，這是個人成長的重要根基。所以，如果當前所在的企業或即將入職的企業，是這麼做的，那麼恭喜你，運氣不錯。如果你恰好是想要實踐類似方法的人，那麼同樣恭喜你，你會做的不錯。
如果你是名圈外人，入坑不知從何開始？
如果你是產品新人，但是不知高手啥樣？
如果你是產品老人，但是不知如何突破？
當然如果你遇到了，現實的產品方案問題，我們也會盡可能的為你解決燃眉之急。
guan v : 勝己半子
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