今天分享的主題，是「我們如何做群響」，這是我自己做群響 1 年以來的一個親歷者說的的總結，我希望我在創立群響方面的戰略上、運營上、流量上、公司管理上的思考、教訓和經驗能夠對大家有幫助。
第一、為什麼要做群響
這一部分對應的是，決定做群響但尚未開始啟動的時候，我對群響需求的理解以及戰略定位；我開始做群響之後 3 個月，亦或者剛開始，我們自己的一些思考和調整；以及現在我是如何看待群響的。
1. 初步思考與戰略定位
我的經歷是運營驅動的職業生涯，一直在做運營，一直在創業公司做運營，這讓我和我的群響會員用戶走得很近，因為 5 年前到 1 年前我做投資開始，我自己就一直和他們是一類人；
2018 年到 2019 年 5 月，我自己又去嘉程資本當了 1.5 年的投資人，我當時比較勤奮，每天基本上都要開 7 個會，沒想到這一部分可以成為我的業務資源的重要來源。
今天的群響會員，有相當一部分都是從我聊的項目中轉化的。
做群響的重要催化劑，是我的前東家的老闆，李黎姐，讓我自己操盤了一個做嘉程資本流水席的玩意——流水席。
說白了就是確定一個主題，邀請 8 個嘉賓，然後用嘉賓的主題吸引人，我當時就積累了 100 個對應的行業群，見人就說麻煩你幫我拉近什麼互聯網、電商的行業群，然後我就瘋狂甩紅包，每次大活動都能有 300 人來。
流水席的操盤讓我看到一個很明確的需求——這個市場上，缺乏一個純粹讓大家討論業務的地方，當時我沒有隻做流量，我什麼都做，流量、to B、AI、技術、還有單純創業者的下午茶的主題，做了很多場之後，我認為一定要 focus。
當時群響，就抓住和明白兩個需求，互聯網流量市場，需要商業合作、需要優質信息，這樣的兩個需求什麼最好能滿足，線下活動！
於是我們的準備非常樸素，準備非常瘋狂地搞線下活動來著。
2. 開始招募會員之後，到 3 個月的群響定位和思考
剛開始招募會員之後 ，999 元一波流在 5 月 8 號開始傳播，等到我們招募到 750 位第一批會員之後，我們的思考和想法。
核心就是一點，發現群響來的人，不僅是創業者，而是真正的在文案中說的「業務操盤手」，我之前寫文案的時候，莫名其妙覺得操盤手這個詞兒很牛逼，於是給了我們一個 Slogan，叫做「業務操盤手的搏擊俱樂部」。
但是當時的定位其實還是要落在被各路 VC 投資的創業者身上，我原先以為，我的用戶是 CEO，CEO 需要更多更泛的東西，儘管 focus 流量，但仍然可能是不同的視角。
但是直到招募到 750 位第一波會員後，我發現除了 CEO 群體（這是必然，因為初始資源在這裡），其他都是非常務實的，真正的操盤手，他們在抖音快手淘寶小紅書微信上賣東西，或者做流量，他們是我從沒有見過的另外一個 TMT 群體，即現金流驅動、實操派群體。
之後，我們就有了持續的大會，之後我們有持續的閉門會，感受就越來越深刻，不在浮於表面說，我們會要做的創業 CEO 在流量上的服務商，我在 3 個月之後想清楚的事兒是：
群響這個社群，服務的是，以流量操盤為核心業務抓手的消費品、零售、教育和流量行業的操盤手們，這裡包括 VC 投資的 CEO，但是更多的是生意人，這是群響社群的第一次明確。
注意這個時候我還是覺得，自己是一個社群，感覺自己是一個小生意罷了，做做做，然後收會員，然後可能有一些生態業務，有些很多很多創造現金的業務，但是怎麼個然後，其實是沒有想清楚的。
大家可以看看，我們在這個時期的一些業務劃分和定位哈， 是一些我當時做的業務圖。
3. 目前對群響業務的理解和戰略定位
從一開始到現在，我就一直在思考，群響到底要走向何方，5.8 之後的一個季度只是解決了一年的問題，因為會員業務，我們要認清楚本質，這是一個很難規模化的業務。
我很慎重地使用規模化這個詞，因為這個詞聽起來實在是太浮誇，我翻譯一下，就是，會員業務是一個很難懟出很大現金流的業務，這個業務也是一個需要你持續注入心血去運營的業務。
今天我們看到很多很多微信社群、知識星球，幾乎有 1 萬個 100 萬以上流水的社群。
但是第二年，他們的續費率？他們的新增率？如何呢？是悲觀的，這是一個關張率非常非常高的業務，今天的大多數社群的續費率，都是很低的，35% 大概就是非常上等的。
這裡請各位希望用社群來做用戶交付和粘結的同學注意，可以一起討論，為什麼他不持續：
1、本身流量就沒有跑通。
持續洗的是 KOL 的流量，KOL 的流量邏輯可能是的自營內容，在各種平臺中去吸粉，然後成為 KOL，然後持續洗出去做會員，會有幾種結局：
一種就是 KOL 沒有持續增長的流量，或者說增長的流量趕不上社群持續運營需要的增量；一種就是 KOL 本身就是把社群作為一個流量池，社群門檻比較低，就是用來洗忠誠粉絲，然後進一步賣課的。
2、社群服務的持續性問題問題，社群服務到底是什麼？
一般就是信息服務、撮合服務，後者沒有持續是因為沒啥新的資源進來，那對接著對接著就煩了；前者不可持續，是因為其實要非常非常用力地去運營，你要策劃活動，你要談嘉賓，你要改內容，你要不斷磨合和符合你社群原先的標準的內容，這是一個抵抗「墒增」的過程，是很難。
社群這個產品屬性的問題：社群不是一個標準產品，他是一個非標品，非標品意味著其實是很難做流量社群，基本上人們來使用這個社群是基於不同不同的需求的，所以說其實你很難在公共的流量始終去和其他的標準品競爭流量，然後把更多的用戶完成轉化。
社群的邊界，就是人群的邊界：如果說對於一個社群來講，高質量的人群本身就是社群的一個核心資產的話，那我們認為群想這樣一個社群而言，我們自己的上限可能就是 1 萬個人，如果說超出 1 萬個人的話，哪怕我們分層分的再好，其實也會遇到一個最大化的稀釋社群價值，然後最終導致社群崩盤的一個系統性風險。
因此，社群這個業務，最多支撐 1 萬人的話，未來怎麼做。我想說，社群是我們自己公司的第一步，為什麼他會是一個第一步呢？是因為他是流量池基礎、供應鏈基礎、勢能基礎。
他需要做為我們自己下一步業務的一個流量池，然後還有需要做我們的內容、教研能力供應鏈的基礎，還有第 3 個作用就是我們持續的給予社群的這樣一個用戶池，進行持續的頻次比較高的線下和線上活動，這也是我們自己群想這個品牌的勢能積攢的一個基礎。
第二，我們如何做群響的社群運營
1. 持續不斷的做活動，保證新、幹、全
我們迄今為止做了差不多 50 場線下的閉門會沙龍，這種閉門會沙龍會有 50 人到場，這是每一次的規模，我們全國巡迴，這是我們的第 1 種活動。
第 2 種活動，我們基本上每週兩次的做線上的操盤手，條分縷析，結構化的針對特定主題的分享；
對於比較精英的群體來說，語音分享和直播分享都是非常非常低效的，所以說我們強行的探索了一種逐字稿加 PPT 的形式來進行服務。
目前呢，我覺得進展非常順利，大家也非常非常習慣，印證了我們自己的一個判斷，就是對信息要求比較高的人，如果說要做這類人的社群的話，最好我們是用逐字稿的形式，在最低成本的範疇之內解決這個問題。
這裡有一個運營的價值觀，就是凡事讓用戶覺得複雜，我們覺得簡單的東西，就一定要警惕運營者，瘋狂的去使用這種東西。
2. 內容上 PGC 驅動。
社群的核心難點在於持續輸出有價值的內容，這對服務的供應鏈要求蠻高的，要是不能滿足這一點，所有的社群本質都是割韭菜。
我們每週幾乎有三場活動左右，所以說針對這三場活動，我們需要提前一個月的去排期。目前沒有非常非常條理化的是鎖死，某一週或者某一個月我們一定要分享什麼，核心原因就是在於說：
如果鎖死，我們沒有辦法去回應各種流量熱點的及時性分享，第二是我們也沒有這麼多這麼深，這麼廣，這麼條分縷析的主題讓我們去消耗在我們的日常活動中。
我們是這樣保證用戶分享的質量的：
首先我們的主持稿會提前三週邀請嘉賓去準備，然後第 1 步是提請嘉賓準備框架給我們確認，我們會和嘉賓磨合好框架，然後讓嘉賓做好瘋狂輸出的準備，因為我們的逐字稿都是 1 萬字左右的；
其次，我們自己本身在兩週之後收到嘉賓逐字稿後，會邀請我們其他嘉賓聯合一起來判定一下，這個分享是不是夠資格高質量，拿到我們社群中去分享。
第三就是我們自己在分享完畢之後，我們會收集一個東西叫做 NPS 指標，我們每場都會收集，所以說迄今為止的 30 場，我們自己的 NPS 指標可以有一個平均的數，然後不斷的去磨合就會有一個群響標準線。
3. 依靠人民群眾、螞蟻雄兵！
從群眾中來，到群眾中去，站在巨人的肩膀上；群響沒有任何的內容，原創生產能力，原因再說，這個行業的原創內容一定來自於真正的一線操盤手本身，我們群響本身不操盤，所以說只能是一個邀約嘉賓以及觀察輸出的角色。
所以說我們一切內容，包括我們在行業社群中的一些分享轉發，包括我們自己的活動策劃，包括我們自己的活動文案，都是通過我們自己對專家的訪談，對專家的一些問詢，以及對專家的一些邀請來的。
所以說這個槓桿是一個非常大的槓桿，也是群響內容能夠持續生產的，最基礎的核心了。
鎖粉機制 + 親友票：
讓人民群眾帶來人民群眾；這個產品有一個機制，就是每一次，高頻的線上分享活動，我們都會讓一個會員可以有權限，有三張免費的，市場價值是 399 的門票，可以免費贈予潛在的會員群體，也就是他的同事，合夥人和親友。
我們自己規定親友票只能爭於給尚未參加過活動的人。因此，只要你參加過一次，你就不能享受親友票。
再加上一個產品上的設置，我們自己規定，當會員帶來了非會員來參加活動，因為這場活動被轉化成為會員的，我們可以給予它自動的返現，即我們的鎖粉機制。
這個給了我們在運營上非常非常多的騰挪空間，舉個例子，比如說某一場活動特別適合某個 KOC 的流量，那我們會特定邀請這個 KOC 來讓他的流量全部進入這個活動的流量池，也就是我們銷售的私域流量池。
再舉一個運營場景，我們自己的大會，如果說是線上要搞的話，我們其實目前應該是可以動員 1 萬個人來參加。
原因是，只要你的內容足夠的好，每一個會員應該都不想浪費他的親友票，所以說每一個會員應該都可以邀約來三個，所以說我們自己的 1 萬人是一個非常保底的數據。
再舉一個例子，如果說你是線下大會，那我們線下大會可能規定來報名的會員可以免費邀約一位，那也是可以輕輕鬆鬆超過 1000 人的。
這個創新讓我們既可以持續的讓會員幫我們拉新，又不會讓會員感到特別反感，也會讓我們自己的活動勢能更大，可謂一舉三得。
4. 炒群機制：積極、插科打諢、真實、真誠
我自己會帶領運營團隊，每天都在 9 個會員群中轉發其中的某個群的會員，針對某一個大家都比較關心的熱門話題的一些觀點信息和爭論，我們認為這是很有意義的。
原因是，我們需要讓社群被這樣的有質量的，有閱讀價值的信息充斥，哪怕某個群沒有任何的回覆。
其實事實上很多會員都私戳我，雖然他們沒有回覆，其實他們都在默默無聞的看著我們，那我覺得我們發這些信息，就是有價值的。
以及我們認為，真正的社區運營其實和我們自己在個人微信號上賣東西是一樣的，核心的要求是真實真誠，有信息量，所以說這是我們自己運營社群的一個原則。
5. CPS 朋友圈促發機制：不要浪費每一個成交機會
我們自己在運營社群的時候，除了自己在群內艾特所有人，或者說是直接在群裡發很多的群發消息，我們還會經常用到的一個工具就是人肉私信。
微信的私信其實是一個非常低效的東西，但是為什麼我願意做呢？因為我們會覺得 1599 塊錢的客單價是足以讓我們非常疲憊、但是非常非常真誠的給用戶用私信的語言去溝通的。
我們希望通過私信去 1 對 1 給會員對接很多資源，然後我們希望通過 1 對 1 得到會員，針對每一場活動的反饋。
如果說有好評，如果說真正的幫助了會員，那我們會毫不吝惜的厚臉皮的，讓會員幫我們發一個對他也有好處的 CPS 海報，因為 CPS 海報是對我們群想的一次安利和曝光，但如果說有成交，他也可以獲得一些利益，也就是我們的返利。
這是我們自己的一個運營原則，叫做，不浪費任何成交機會。
6. 全方位觸達用戶：用好票圈、用好私戳、用好社群、用好 PDF、用好實體書
我們自己在運營會員的時候，其實有好幾個觸達會員的渠道，我們自己幾乎每天都會用好這幾個渠道：
第 1 個是朋友圈。朋友圈可能每個會員服務關會發 15 條左右，我們會認為只要你的朋友圈發的對他們是有用的，那我認為不叫刷屏，他們會覺得煩，但是隻要有價值，那我覺得他們應該忍受因為就好像是一個訂閱的欄目一樣；
第 2 個是私戳。我們會私戳活動，我們會私戳，活動的反饋我們也會私戳，針對這位會員有用的，或或者針對某一類會員有用的一些資源；
第3個，是社群。其實是一個最容易沉默的渠道，我們會瘋狂的用 @ 所有人，幾乎每天都用一次，我們也會用比較傻逼的微信群，待辦事件；
第 4 個是 pdf。我們每週一次用 pdf 來觸達用戶一次，也就是我們每週一次更新的群響內參。
第 5 個是實體書。這裡要著重說一下我們為什麼會花將近 50 萬，每個季度每個季度一共印 4 個季度的黃寶書呢？
是因為我們會認為，黃寶書是一次對會員的一個集中有質量的交付，有很多沉默會員，甚至是有很多很忙的 CEO，他是沒有時間頻繁的參加群活動的，但是當他拿到書的時候，只要心裡是暖暖的，那我覺得我們這樣一個成本就是值得的。
要全方位的通過線下線上各種介質來觸達我們珍貴的會員，核心就是如果說你觸達了，讓他暖暖的，其實你的續約率是不差的。
當一個社群產品沒有太大增長，但是他的續約率是不差的時候，其實它仍然可以作為公司，非常重要的現金流業務！
7. 團隊成員的考核標準要正本清源。
我們考核 3 個指標。活動參與率、服務好評率、活動好評率，只看這三個指標，不要追求社群活躍，追求活動參與與內容消費，社群的沉默是一種必然。
PART 3.我們如何做群響的流量
1.群響是如何冷啟動？
不糾結規模增長，糾結如何實現最小起盤的程度，設定這個程度，然後去盤點自己需要的資源，不要在一開始的時候糾結不必要的問題，我們群響在一開始，確定的目標就是收 1000 位會員，當時第一個月看來是達到了的，第一個月的前後兩波 999 就是 1000 人；
關於資源：冷啟動一定是資源驅動的，發現需求是你決定是不是要創業的前提，但是你決定創業之後，你要去做到，你要去達到這個目標，一定要動用你的全部資源，全部資源！
冷啟動之後會發現，其實 750 位會員對群響剛開始招募寫的那些 SKU 詳情頁是沒有太多觀感的，大家都是衝著劉思毅和我們初創團隊的人脈，來支持我們……
朋友圈提前部署！
1000 個人的朋友圈、朋友圈自營傳播、私戳強買強賣，我們那個時候的朋友圈，大概有差不多 2500 人幫我們轉發，然後呢，差不多有 1000 人是我們從清明節開始到當天一直邀約部署的。
邀約部署的方式很簡單，就是告訴他我自己要創業了，所以說我自己需要你們的支持，你們願不願意支持我？
願意的話，你可以買一個 999 塊錢的會員，然後幫我轉發朋友圈，一般情況下都會願意，因為這是你第1次的這樣一個人脈消耗。
需要站臺的人做槓桿！第 1 次創業是非常非常需要一些人來給你提升信任度的，特別是我們做的是這樣一個服務性的品牌，所以說我提前了半個月溝通了差不多 200 個人。
其中 100 個人是我之前在各個公司和我之前做投資人的時候，師傅級別的人，然後還有 100 個人是和我同齡的，我們覺得他是圈內的 kol 之類的人。
然後我們統一讓這 200 個人都進入了我們圖文消息的這樣一個展示。
這個很重要，因為你一個人其實只能輻射你的朋友圈，而他們被你自己鎖定到圖文消息之後，首先你贏得了 200 個非常重磅的轉發，然後你自己可以輻射到他們的這樣一個圈層，總之就是要想方設法的做好人群的槓桿。
SKU 詳情頁很重要！SKU 詳情頁是非常非常重要的第一道轉化的門檻，原因在於說，其實你只有這一個東西，就是你的圖文消息，給你自己潛在的這些消費者，是你唯一轉化的一個武器。
我認為當時群響做到了以下幾個方面，
第1個，圖文消息本身的這樣一個商品，說得非常的清楚明白，注意這個清楚明白是針對你的消費人群；
第2個，你需要讓它變得好看。
我們當時得到了 3.5萬人閱讀量，一共 2500 人的轉發，其實有一個核心的點就在於說很多人說我們這個是寫的，賣社群中算最清楚的，什麼叫清楚？一個是文案，70% 是我們的設計。
第 3 個，你自己的這樣一個商品詳情頁，需要有賣社群的必備的幾個部分。
第一，是你這個社群的權益的組成，第二，是你這個社群問你站臺的人是誰，第三，是你這個社群如何去加入，一定不要遺漏。
2. 目前的流量和增長策略
對裂變比較悲觀，因為流量轉化率問題，付費流量仍然是最高效的地方，核心是算賬。
第 1 點,我還是會一直以來保持對裂變的保留態度，因為我覺得裂變來的流量其實都是大概率，羊毛黨流量居多，羊毛黨流量在一開始的時候因為免費而來，那再想讓他付費，我覺得是很有難度的;
第 2 點，微信的裂變，這樣一個套路，現在還能吃這樣一個套路的用戶，你想一想是有多麼多麼多麼的沒有信息的接受程度，以及套路潔癖，那這批用戶會使我們的會員潛在用戶池嗎？我會認為其實很難是吧。
微信生態仍然值得投，有很多很多 KOC。
但是話說回來了，我覺得微信生態對於像我們這類用戶來說，像我們這類生意來說，是一個仍然值得投的。
有三個流量。
第一個指的和群響非常高重合度的 koc 流量池。
這些流量只是一些乙方的關鍵人物CEO，或者說是甲方的操盤手，他認識很多操盤手，這是一類啊，這一類的朋友圈應該狂投，最近我們在做這樣的事情。
第二個流量池是擁有群響流量的社群和公眾號。
公眾號和社群這一波，其實比 KOC 的流量質量應該要次一些，但是仍然是可以拿到很多私域流量好友的。
第三個，是除了前面說的那些垂直的小的公眾號之外的，較大的，腰部的一些泛流量的公眾號。
這些流量可能並不會像前兩類那麼精準，但是勝在它可以給予很多很多私域流量的潛在用戶池。
這很重要，原因在於說我們要上規模，其實無非就是算賬，算一個什麼賬呢，就是私域流量乘以轉化率的帳，我們的轉化率算出來，其實可以達到 2%左右，那我們就是需要在私域上尋找到更適合被轉化成會員的流量。
抖音快手更適合普適性 to C 的標品，群響這樣的社群，在現階段不適合，
我還是在這個階段，在群響只賣會員的階段，對於我們能否進軍快手抖音，頭條，百度這樣的流量池，特別是能否進軍快手抖音，保持一個非常非常謹慎的剋制。
原因在於說，我還是會認為短視頻的超大流量池，大多數的消費目的還是娛樂為目的的，第二是其實信息流的投放還是需要更有普適性，且更有標準化的產品的，我不確定目前的會員，有沒有這樣一個特質，我覺得我是悲觀的。
然後在說自營內容，我在嘗試，我認為不是今天我要把群響做到 1000 個/月的增長的重點。
SKU 多樣才能讓轉化壓力變小。
SKU 如果說只有會員這一項的話，其實無論你再怎麼做轉化，就像天貓品牌不能做好私域流量一樣的邏輯，你是很難說你的轉化是很順風順水的。
我覺得可以說是在逆天而行，當你自己的商品不夠多，你的轉化率就不會有所上升，所以說我們自己在衡量商業收入的時候一定要進入一個公式，非常簡單的公式就是的：商業收入等於潛在客戶乘以轉化率！轉化率在只有一條業務線的時候，不會太高。
自家的資源才是實打實地資源，傳播部署要到位，身體力行！
我還是會認為，會員產品比較大的優勢，就是在於說，我們是可以非常瘋狂的用會員的自來水的轉發，自來水的參與作為非常大的流量槓桿。
但是對於這個方式的運用一定要剋制，人家是說如果說你一個月 4 次，甚至一個月用 2 次都會枯竭，這個就好像真的是一個成長的自由韭菜池一樣，沒有任何貶低的意思，但我想說的點就是當你要自己把這樣一個自營會員流量池盤活的時候，一定要剋制且持續創造價值！
3.私域是真香，真實的 IP 成交是真香。
這裡要重點說一說，我們在疫情發生之後，特別開闢的一個業務線叫私域銷售業務線。
私域銷售是一個非常非常重要的全民全行業，都應該去關注的一個運營方式吧，為什麼是因為他可以讓你自己真真正正可以跟蹤到你自己的業績數據，對於會員而言更是如此。
之前的自己的會員增長是不可控的，我們是通過不停的做活動，由於這樣的活動只給會員開放，所以才會帶來轉化，這些轉化其實是由活動驅動的隨機轉化。
而當我們上了私域銷售的時候有幾個好處，
第 1 個好處是我們的轉化率，乘以我們的私域流量池，就是等於我們的會員的銷售業績；
第 2 個好處是，我們自己的流量池變多了，那除了我們自己可以動員會員之外，我們還可以動員非會員幫我們轉發，幫我們去參加各種各樣的活動，都是可以的。
因此，然後呢，我們自己的團隊劃分就非常的清晰，我們自己的上游是我們投放，無論是 KOC 投放還是公眾號投放，它的核心的目標就是為我們的銷售賺取足夠多的流量；
我們的銷售組就是流量組的下游，它的核心目標就是提高轉化率，無論如何他必須達到每個月的業績目標；
我們的中間的基礎組就是我們的會員組，會員組的核心就是為我們自己所有的會員提供基礎的服務，持續的活動的運營，以及本身通過會員的轉介紹，來完成屬於會員組這邊的業績要求。
4.分享一個我學習的公司—— 輕課
我分享一個公司，叫做輕課，這是我學習的榜樣，也是我自己做群響商業化的時候參考的商業邏輯最重要的一環，分享幾點我從他們那邊學到的，他們簡直是中國在線教育的字節跳動！
從小公司開始就要學習字跳，輕課就是一個從微信群分享起家的公司的，不斷地打通一個一個項目閉環的，群響也要這樣學習。
1.「教育零售化」：標準化才能規模化，SKU 要寬闊
2. 團隊賽馬
3. 中後臺打通
4. 分潤規則明確
輕課這樣的公司，他們自己當年是做微信群分享起家的，當時他們的業務模型非常簡單，就是當你想要聽某個微信群主題的講座，你必須幫我轉發，加我自己小助手，然後發送截圖，然後我拉你進群，由此他們積累了差不多幾萬個微信群。
當時他們自己想要做的是什麼呢？是基於微信群以上的一個移動端的微信生態的學校，當然這個理所應當的失敗了，原因是在於說其實是很難，把微信生態每一個品類都嘗試一遍，而且都把它做成功的每一個品類的流量要求都非常的不一樣。
當時他們做的仍然 focus 泛職場這個領域，所以說他第 2 步是找了一個非常非常輕的路，就是做成人英語的，這樣一個零售化培訓，什麼叫做零售化培訓？
是客單價非常非常輕，199 塊錢為主的，這樣一個線上化為主的社群為輔的這樣一個服務模型。
他們自己一開始就是用自己社群的流量做冷啟動，之後，自己社群流量用完了之後呢，他們自己開始探索以社群班長驅動的。
而服務號的一個裂變方式，社群班長自己來做運營轉化，服務號裂變的流量由班長來承接，輕課是第 1 個把這樣一個模型探索清楚的。
第三個紅利，他們遇到一個非常大的紅利，就是微信朋友圈打卡紅利。
通過這一步他們徹底讓輕課這樣一個成人英語品牌，做到了和上市公司，百詞斬是一個量級的收入水平，然後通過自己這方面的探索，其實他們積累了非常非常多的人力資產優勢。
這個人力資產優勢是什麼呢？
核心就是有幾個部分組成，第 1 個部分是，非常茁壯完善的中後臺，運營和技術團隊的基礎，當你自己有什麼開發需求和自己有什麼立項需求的時候，他們有一套標準，這是第 1 個；
第 2 個是他們自己有一套流量的探索方式和算賬的方式，大家有沒有注意到，其實這和字節跳動已經非常的像了，就是中後臺加自己去探索方向的一些規則和標準，然後就允許各個業務負責人去探索方向去新增項目，今天的輕課非常字跳。
他們滿足了什麼原則呢？我們可以再來總結一下:
第 1 個就是比較輕的標準化及規模化。
規模化的前提就是標準化的這樣一個產品模型，他們是把教育當電商來做的，當然教育的履約模型和電商完全不一樣，但是我認為前端的決策和轉化模型其實還是非常像的，所以說這也是我們做這樣一個社群，為什麼要把兩個行業合併在一起。
第 2 點的就是中後臺，以及代碼，以及標準化的一個統一的評估標準和業務的價值觀標準，這個比較務虛了。
但是我認為這個很重要，這個重要的點就在於說，其實它允許我們自己非常非常激進的，開闢很多很多業務線，瘋狂的去嘗試。只要符合我們的這樣一個價值觀，就是業務的價值觀，就可以。
最後還有一個核心就是它確定了一個非常非常讓人舒服且誘人的一個分潤規則。
當你確定了這樣一個分潤規則的時候，其實利益機制會驅動大家去一起前進。
無論是 CEO 本身還是創始團隊本身，還是中層的業務負責人，本身都會朝著業績結果。
這是我看到的非常非常牛逼的，今天中國在教育行業我可以去學習的一個公司，分享給大家。
作者：劉思毅 群響創始人 群響致力於成為頂級流量平臺，關注泛電商、泛教育行業的流量變化。
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