文/績效策略 HCJXHB
私信“績效”二字，獲取1小時的員工績效考核視頻！
今天和大家聊得話題是：底薪+提成的工資模式，真的適合業務人員嗎？據調查：大多數企業給業務員的工資結構還是：底薪+提成
雖然這個模式比較符合市場大流。但是社會在發展，生活壓力也越來越大，年輕人的思維觀念也在改變。越來越多的企業意識到：底薪+提成這個模式還是存在許多侷限性。
業務部傳統的薪酬提成方案：
業績提成是分檔級，提成比例由低而高，具體見下表：
這種業務員提成機制，看似很有激勵性，但實執行的效果並不好
主要問題表現在：
- 有的業務員因為長期達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，會萌生離職念頭。
- 有的銷售員為了達到更高業務級別，不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
- 有的業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業績。
總結：主要是在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，人性是經不起考驗的，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎。
其實每家公司的業務員都是變動最大的崗位，很多企業的業務員都是底薪＋提成，這種工資模式簡單粗暴、但激勵性不夠豐富。存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。
應該如何設計銷售提成機制？
1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。
2、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵）
3、同一產品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）
4、針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：
1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3）排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。
5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。
6）榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
7）發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。
在薪酬設計上可以做，KSF增值加薪法（適用於管理者和一線銷售人員），本案例為（外貿公司業務員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
點評：KSF講究員工自發工作多勞多得，員工和企業共贏，對此你學會了嗎？
