去年夏天蟻傳播寫過一篇關於瑞幸全城投放電梯廣告的文章——《看電梯廣告如何成就又一家獨角獸》，還聽了瑞幸管理人員來集團總部開會的分享。我們辦公室也著實風靡過一陣luckin coffee。
短短不到兩年，瑞幸已經上市，這家公司伴隨了太多的爭議，又實在是令人好奇。今天轉載一篇公眾號北大光華管理學院發出的文章，帶你看看這家公司的秘密。
來源：北京大學光華管理學院 作者：仲為國
當地時間5月17日，中國咖啡連鎖品牌瑞幸在美國納斯達克股票交易所成功上市。刷新從成立到上市用時最短的記錄，"叫板"星巴克，推進咖啡消費平權，激進的擴張與陡增的虧損..... 瑞幸這杯咖啡被貼上了太多標籤，也引發了諸多質疑。
瑞幸究竟是怎樣的一個品牌？“鋪天蓋地”的瑞幸和“頂天立地”的星巴克，在打法上有何不同？瑞幸哪些做法值得學習，哪些方式應當規避？未來瑞幸還需要做好什麼？北京大學光華管理學院組織與戰略管理系副教授仲為國，為大家深度解讀瑞幸咖啡的故事。
“咖啡革命”背後的千億市場
全球咖啡市場總量大概是12萬億（2018年數據），美國大概佔1/4，中國佔1％，但中國近幾年咖啡市場的增速達18％左右，相比全球只有2％。
快速增長的市場背後，是中國經濟的強有力支撐。根據國家統計局相關數據，2018年中國經濟總量穩居世界第二位，與此同時，中國人均GDP也即將達到約1萬美元。從各大經濟體的發展軌跡來看，人均GDP達到1萬美元的人群，其消費行為會體現出消費升級的群體性現象。
星巴克和瑞幸咖啡之間的競爭，並沒有像外界宣傳的那樣激烈，而是彼此同時面臨著一個快速成長的大市場。有研究機構指出，到2020年，中國咖啡市場的容量將增長到3000億元。
因此，如何在未來的空間中攻城略地才是每個企業都要思考的問題。瑞幸咖啡簡單粗暴的“互聯網+資本+營銷”的打法，實際上幫助了整個行業。鋪天蓋地的宣傳恰好成就了一場目前最大規模、還算成功的咖啡市場教育活動。理解時代的背景是認清目前這場所謂“咖啡革命”的關鍵。
瑞幸與星巴克的新型競爭關係
無論瑞幸還是星巴克，都需面臨一場和消費者密切相關的社會大轉折——這也是市場機會。
星巴克與瑞幸是新的競爭關係：不是原有的把別人打敗才叫勝利，而在新思維下是單純的競爭優勢已死，價值共同體永生。曾經的競爭優勢，指的是我一定要比別人強，現在已經變成一種新的以價值觀為趨導的圈層化、群組化的消費行為。
兩個品牌面對的是兩個不同年齡層的群體，兩者的關係更像互惠互利——因為只要咖啡市場的“餅”在變大，它們可分享的“餅”就會變多。
星巴克與瑞幸的兩種商業模式——生在不同時代卻都是時代的弄潮兒。
商業模式的變遷，要放在大時代背景下去理解。 現代社會的典型特徵是生產力隨著科技的發展而快速提升與釋放，處處是創新、創造和活力，人性不斷得到解放。新的市場環境帶來新的用戶群體，體現出全新的消費行為。這又和星巴克、瑞幸所服務的主要消費群體密切相關。
從人口週期來看，第三波人口高潮2003年到2008年出生的人群，即將成為中國未來的消費新動力。根據高盛的研究報告，星巴克的主要消費人群分佈均勻，但集中在年齡30歲以上，而瑞幸48％的用戶都是20到24歲。接近為00後90後在都市裡面的小白領。這一群體成長於移動互聯網時代，在移動互聯網上的力量強大，不僅有很強的自我意識覺醒，而且對於平等的追求、對國外品牌的“無感”等都有不同於之前代際群體的表現，尤其是以圈層、認同優先的行為模式會帶來不同的消費習慣（具體可以參考《騰訊00後研究報告》）。
在新的環境下，企業發展需要新的思維和發展模式。簡單來說，兩種模式比較普遍，一種是“頂天立地”——抓金字塔（指數量的累加，不具有階層的意味）的上層，少而精；一種是“鋪天蓋地”——瞄準金字塔的底層，以大量、高頻取勝。
“頂天立地”的星巴克：護城河效應
星巴克的發展模式本質上還是追求規模效應，類似於房地產模式，核心是位置，關鍵是資金。它在1999年進入中國，那時中國房地產剛剛起步，外資企業在中國對於咖啡的消費有示範效應。所以它和中國發展整個大趨勢一脈相承。星巴克的店面通常選擇客流量非常大、顯而易見的好位置，然後有更多的消費者進來，加速店內週轉，效率不斷提升，獲得更多的資金和運營優勢，隨後再去尋找更多好的位置，獲得更多的資金，形成良性循環，由此形成“護城河效應”。基於這個護城河，不斷構建競爭優勢——大客流量與醒目位置，重點是位置選址和運轉效率。
這種傳統商業模式帶來滾雪球的效應，不斷地越滾越大，導致它在行業裡面永遠是龍頭——強者越強，很難有人可以利用類似的模式突破星巴克。
“鋪天蓋地”的瑞幸：精益思維
“打敗第三空間的一定不是第三空間”。
作為一家有著很強的互聯網基因的企業，瑞幸誕生的第一天起就不應被看作是一個咖啡的產品公司。所謂的互聯網打法，其本質就是實現網絡世界上的規模效應或壟斷優勢，其主要依靠是邊際成本幾乎為零，表現形式就是不斷燒錢，把市場燒到只剩下一家企業為主，最終掌握定價權，開始盈利。觀察瑞幸背後的神州系企業，我們不難看出都是類似的“配方”。神州租車，“拿錢——開店——壓價——搶市場——上市——佔領市場——漲價”，神州專車，“買車——壓價——搶市場——上市——佔領市場——漲價”。即便是從神州系出來的李維做酒店仍是這樣的打法。瑞幸咖啡自然複製了這樣的一套方法論。那麼，我們向瑞幸學習這套方法的哪些方面，又該規避哪些方面呢？
向瑞幸學什麼？瑞幸咖啡的一系列打法體現出了經典的精益思維在互聯網商業中的運用。精益思維是一種快速試錯、糾錯、迭代的科學思維。主要包括三個主要的步驟：首先，對目標市場有一個猜想；其次，設計一個產品收集數據、分析數據，驗證或推翻那個猜想；最後，不斷迭代、糾正對於那個市場的猜想，使其不斷接近市場的真相。
瑞幸對於金字塔底層消費者的猜想基於新型用戶的假設。行為，改變態度和心理。在互聯網時代，人們要玩電腦，人必須要跑過去——這是一個物理空間的概念。這其實是舊有模式思考的重點——人與物理空間是獨立的，是實在論哲學（Realism）的現實基礎。但移動互聯網徹底改變了這種關係——人與物理空間實現了一定程度的交互，物成為人的一個延伸，構建論哲學（Constructivism）從沒有像今天這樣看起來有實現的可能。現在人們想實現上網的需求只需要打開手機——手機成了人器官的一部分，甚至是最重要的一部分——“一機在手，天下我有”。新思維或新模式便誕生了——從人去找店，到店去找人。
瑞幸咖啡對於用戶的猜想，便是通過低價和便捷可以激發起金字塔內更多底層用戶的高頻消費。為了獲得這些數據，瑞幸做了諸多措施，比如，低價產品、要有足夠多的網點讓用戶儘可能方便地去提咖啡，推出大量的促銷活動，即使消費者到店以後，瑞幸仍然堅持讓人下載APP點單，通過各種實驗測試。上述措施的顯著轉折發生在瑞幸分析數據之後。從下圖可以看出，2018年5月8日之前，瑞幸快速地開了525家店，而在5月8日—6月8日，整個月有明顯的開店延緩期，一個月只有6家新開的店，這個速度非常不“瑞幸”。然而，6月8日後，也就是數據分析和測試之後，瑞幸開始了2018年非常快速的擴張過程。重點是，瑞幸發現了那批對其策略反映敏感的用戶，也就是20-24歲的消費人群。金字塔的結構便被拆解出來，下一步的發展也就有了重點。
市場的下沉是當前互聯網公司都關注的重點。其本質是順應中國未來發展的趨勢。第三波人口潮的成長為消費新動力以及城鎮化水平的進一步發展，都會導致在消費層面（尤其是2C）的商業模式會更多地選擇“鋪天蓋地”，隨後才是一個“頂天立地”的升級過程。 移動互聯網的發展恰恰讓每一個企業都有可能接觸到金字塔的大量底層消費群體。最近阿里巴巴和騰訊的2019年第一季度季報都把市場下沉作為其戰略重點也符合這一判斷。
瑞幸還需要做好什麼？
瑞幸咖啡打了一個很好的前半場。按照之前的劇本，上市後融回來的錢是要繼續用來搶佔市場，然後漲價的。不同的是，神州租車上市的時候已經是盈利的。而瑞幸咖啡選擇上市的時期是其剛剛開始有反彈的跡象。
先不討論瑞幸是否繼續玩資本遊戲。假設繼續做咖啡的話，瑞幸至少還要打好中後場的幾場硬仗：
首先，進一步培訓用戶的咖啡消費習慣。在前場中，瑞幸堅持使用APP下單，不僅可以收集數據，而且可以培養用戶習慣。即使到店，也需要使用APP。因為他知道你到了以後，會被“馴服”的可能性加大——我不能“馴服”你，你就不是我的顧客；“馴服”了之後你就是我的顧客，我的目標就是改變你的習慣適應我，目的是更好地服務客戶——要做比你更懂你的咖啡——這依賴於數據，並且是持續地行為數據的輸出。瑞幸在這方面還有很多需要加大力氣做。需要對產品持續改進，這需要依靠很強的供應鏈體系和很完善的咖啡師培訓體系，同時還需要更精準的客戶行為分析和數據挖掘能力。
其次，打造更為封閉的價值創造生態系統。目前瑞幸咖啡的用戶看似是其核心資產，但是這些用戶並非沒有其他選擇，尤其是便利店體系和美團的體系，對於瑞幸咖啡具有一定的衝擊力。增加用戶的平臺轉換成本，是構建客戶吸引力的關鍵之一，也是目前瑞幸做得最薄弱的一環。蘋果公司利用iOS系統以及內容加硬件的一體化解決方案，在給用戶創造價值的同時，讓用戶不斷地在累積著平臺轉換成本，最終形成很好的用戶黏性。瑞幸的最大消費群體（20-24歲）對於補貼撤回的敏感程度以及真正的核心訴求需要進一步挖掘。是否將咖啡飲品化，而非“享受品”，能創造出更多的用戶機會，有待不斷嘗試。
再次，在其平臺之上如何降低消費者的搜尋成本，是進一步塑造其吸引力的關鍵。基於1680萬用戶，瑞幸需要思考如何開展T形用戶的打法。在此提出一個議題：一個產品賣給所有的用戶還是向一群人賣所有的產品？傳統打法下，世界上最好的生意是做一個產品賣給所有的用戶。而在新的環境下，新模式就是找到與你價值觀相同的群體，他們的衣食住行你全包了，這就是做一群人的所有生意。做一群人的所有生意更好源於它有一個認同點——對企業核心的價值觀認同，會讓你很多的成本降下來，相當於獲得了所謂的網絡效應——規模和範圍同時擴大，才能實現所謂的三維成長。瑞幸導入了輕食、加快建設自提點等諸多嘗試，都能降低消費者的搜尋成本，初期也有一些比較好的反應。目前這方面的戰略又似乎有一些徘徊，值得進一步思考和堅定。
瑞幸如何才能實現盈利
從瑞幸我們能學到的是新的時代下，新興商業模式的變化。在這些變化當中所體現出來，企業如何去應對變化——瑞幸沒有脫離基本的商業規則，只不過開闢了一種新的業態。瑞幸即使發展得慢，也需要進一步堅定其本，這個本一個是數據分析和運營能力，一個是其產品能力。
而瞄準金字塔底層發展的產業數據，更早地捕捉到咖啡產業發生變化的那個轉折點，又是其可能拓展的一個重要方向。到底什麼時候瑞幸能渡過轉折、迎來春天呢？戰略性虧損和戰略性盈利的關鍵在於，瑞幸能把握住咖啡市場供給和需求數據的波動——業界看好的3000億究竟在什麼時候到來，能支撐到、又以怎樣的方式實現這個機會。無論如何，更為重要的是，儘管是邁向後現代社會，價值群落偏向分割化。商業模式的本質仍然是要為客戶創造價值。價值群落仍生存於整個社會中，以犧牲社會總體福利為代價而僅為某些群體創造價值、或簡單以資本或“故事”維繫的商業模式必然不能持續。
應對變化需要新型思維，或將主動變被動，或將被動變為主動。結合你所在行業和企業，是時候反思一下了。
電梯廣告是瑞幸聲勢浩大的營銷中不可或缺的一環，同時也是很多迅速崛起的企業在營銷上的不二法門。
蟻傳播電梯廣告，人人都投得起的電梯廣告。
