獲取報告請登錄未來智庫www.vzkoo.com。
前言
從“增長黑客”到“消費者運營”、從“會員經濟”到 “體驗經濟”、從“用戶圈養”到“私域運營”，越來越多與“用戶經營”相關的概念不斷湧現，這些概念背 後的核心邏輯是企業認知邊界和增長邏輯在新消費時代 被重新構建，用戶經營成為企業增長的核心驅動。
本文基於對大變局時代企業精益化用戶經營的必要性和 緊迫性分析，用傳統的零售理念結合新消費時代下的思 維模式，剖析大變局時代“贏家”高速增長的底層邏 輯，並通過大量的實證分析和前瞻性洞察，提出企業結 合自身發展階段和業務模式，因地制宜地實現高速增長 並走向基業長青的發展之道。
第一部分 精益用戶經營是大變局時代消費企業的生命之源
用戶經營的核心要義
根據羅蘭貝格近年的廣泛研究和大量案例，本文總結出 用戶經營的明確定義。用戶經營是組織(公司或品牌)和 外部利益相關者(用戶)之間通過多觸點進行聯繫和溝通 的方式。這種方式是組織(公司或品牌)依照其發展階段 和自身業務模式對外部利益相關者(用戶)全生命週期產 生價值傳遞的互動過程。
近年來，在羅蘭貝格與客戶討論的諸多業務增長課題中， 越來越多涉及到“用戶經營”相關的話題。基於此，我們 認為，當今企業亟需前瞻式佈局，並圍繞用戶經營這一核 心命題，重構企業在不同發展過程中的核心引爆點，將用 戶價值的持續締造打造為企業常青的根基。
勢在必行的精益用戶經營
宏觀經濟的深刻變革。中國的改革開放締造了市場化的生產供應能力、旺盛的 投資和極大的消費需求，在人口紅利的巨大基石之上， 中國的產業及經濟迎來高速發展。然而，伴隨著國際格 局和商業環境的日益複雜，受貿易戰連帶影響、基建日 趨完善以及人口紅利的逐步減弱，經濟增長進入平穩新 常態將是不爭的事實，GDP增長減緩將成為未來中長期 國內商業環境的現實考量。在此環境下，拉動內需將成 為宏觀經濟重要的增長方向。
變局中的大消費行業
在宏觀經濟深度改革的當下，大消費行業中許多細分行 業進入個位數複合增長階段。大多數消費品行業早期 “跑馬圈地”，憑藉快速渠道擴張維持企業增長的粗放 式成長階段逐步離場，“用戶短缺”的存量競爭將成為 大消費行業的“新常態”。
在增量競爭的“舊消費時代”，“貨”和“場”的重要 性大於“人”。“貨”的擁有賦予企業定價權，再加上“場”的佔地為營，往往能為企業帶來超高速的線性增 長。然而技術的變革直接帶來傳統零售場景的重塑，如 今我們可以看到，過往更多沉澱在線下的消費者鏈路加 速趨向多元交織的觸點集中，品牌越發關注如何以線上 為觸點搶佔消費者心智，傳統零售的發展模式面臨嚴峻 挑戰。當前，如何抓緊技術進步和模式創新浪潮，圍繞 “人”把握傳統零售差異化發展之道，將成為企業發展 的關鍵議題。
消費需求的加速裂變
在行業變革的背後，是消費需求進程的加速變化。數字 化驅動使得訊息透明度不斷增加，平臺和品牌商不遺餘 力爭搶消費者的閒暇碎片時間，以期得到曝光，通過搶 佔消費者心智攻城略地。然而，我們也看到，消費者的 需求層次提升速度正在不斷加快，差異分層也變得更為 多元。換言之，
我們的消費者越來越“善變”。消費端的變化導致消費需求的運營變得越發具有挑戰。 互聯網經濟下不乏抓住某個消費需求一竄而紅的產品和 品牌，然而需求的快速變化意味著爆款產品越來越短 命，企業迎來二次成功、延續高光時刻變得越來越難以 掌控。移動經濟下，原本的消費者旅程被徹底重構，可 誕生消費觸點的場景變得分散且多元，這大大增加了消 費者運營的維度。而“存量增值”邏輯下，企業的獲客 成本日益提升，捕捉消費者注意之困難、消費者運營之 重要，無不促使企業加快佈局精益用戶運營的步伐。
無論是宏觀環境、大消費行業的更迭，抑或是消費者需 求的多元與分級，都昭示著當今時代下，精益用戶管理 的重要性正在日益凸顯。面向未來，轉變思維模式，培 育一批高價值、高活躍、高忠誠度、高認同感的用戶， 做好用戶經營，才是企業基業長青的根本。
第二部分 大變局時代“贏家”高 速增長的底層邏輯
羅蘭貝格SMART用戶經營模型
圍繞用戶實現價值的核心邏輯。用戶經營的核心課題在於如何圍繞用戶本身，提供滿足用 戶的產品/服務/體驗需求，從而持續、健康地創造企業長期 價值。然而，在用戶價值創造的過程中，企業需全面地關 注用戶的積累、轉換、留存及持續的單客價值提升，這就 帶來了圍繞價值形成的一系列核心需求。
在傳統消費時代，企業所創造的價值可相對直觀地用銷售 額來衡量，即用戶數* ARPU(單客經濟貢獻)*留存率。換言 之，用戶數是企業銷售的客群基礎，而最終實現價值的多 寡還取決於成功留存併產生價值轉換的基數比例，這背後 意味著客群數量相對固定和潛在流失的思維。
然而在新消費時代，用戶經營的思維已發生轉變。在關鍵 用戶(KOC)培育、數據人群畫像、社交/個性化營銷等手段的驅動下，企業面對用戶客群有了精準觸達、裂變傳播的可 能，用戶價值能夠通過網絡效應擴散輻射。本文以銷售額 為邏輯出發點，結合新消費時代的增長特徵優化梳理用戶 經營的底層邏輯。
(1)用戶數：用戶經營所需要做的第一件事，即確保有效 地吸引和積蓄用戶，從而形成企業自身的用戶蓄水池。 這一過程不僅是數量的比拼，還涉及效率。核心目標是 增加用戶數量、提升拉新效率，確保用戶規模增長(Scalability)。
(2)用戶價值(ARPU)：在形成規模化蓄水池之後，如何激 活這些積蓄的用戶，使其產生實質性的、甚至更高的價 值回報，從而完成潛在客戶向高價值客戶的轉換。這一 過程正如同泉眼的重要性，是持續能量之源。對於企業 來說，其核心是提高用戶轉化、提升用戶留存、最大化 用戶全生命週期的價值(或是ARPU值，即用戶人均經濟 貢獻),實現真正的用戶價值管理(Monetization)。
(3)用戶運營管理(ARTiculation)：過往企業看重較高的 用戶留存率，然而在獲客成本不斷攀升的今天，企業更 需要思考如何通過與用戶的持續互動，建立用戶裂變 價值(Reproduction)–如通過口碑傳播、互動社交等，同 時減少輻射裂變的時間、提高產品或服務的轉化效率 (Time)。這一裂變的過程就像從泉眼源源不斷流出的泉 水，在用戶價值這一池塘中所激發的波紋。正是持續產 生的波紋觸達著池塘中的高價值用戶，並不斷向外波動 擴散，通過用戶裂變帶來價值躍遷。
(4)用戶極致體驗(SMART UX)：在高飽和“存量增值”競 爭時代，長期致力於極致體驗的企業無疑獲得了優質用戶 的長期信賴及忠誠。貫穿於全用戶旅程的良好體驗，如同 汩汩活水為池塘帶來盎然生機。而佈滿痛點的用戶旅程則 只得慢慢流失用戶。因此，對於著眼於長效投資的企業來說，提高用戶滿意度、用戶繼續購物意願度及提升用戶體 驗指標(通常用NPS來衡量，即用戶淨推薦值)，是貫穿用戶 經營始末的重要命題。
SMART用戶經營模型
依照羅蘭貝格提出的用戶經營底層邏輯及“聰明泉”理 論基礎之上，我們提出SMART用戶經營模型，將圍繞 用戶的管理邏輯拆解為四大關鍵命題：用戶規模增長 (Scalability)、用戶價值管理(Monetization)、用戶運營管 理(ARTiculation)、用戶極致體驗(SMART UX)。
用戶規模增長(Scalability)：首先，企業需思考自身能為 用戶提供的核心產品/服務和價值是什麼，怎樣的用戶是 需要積極爭取的；而出於自身業務現狀的考量，爭取用戶的合理方式又是什麼。
用戶價值管理(Monetization)：對於進入蓄水池的用戶， 企業仍需審度保證他們繼續留存的原因是什麼，持續驅 動價值創造的手段和場景是什麼，同時考慮針對不同層 次的用戶，應如何激發他們的差異化價值。
用戶運營管理(ARTiculation)：以實現高價值用戶轉換為 目標，企業應如何理解用戶行為及需求，對其加以有序 的管理，並在這一過程中著意培養關鍵用戶(KOC)，藉助 頭部力量加速價值傳播。
用戶極致體驗(SMART UX)：在用戶全生命週期、全觸點 的管理中，是否仍存在有待改善的鏈路痛點。當前用戶體驗是如何影響企業的發展及投入回報，針對用戶體驗 可建立怎樣的指標管理體系，從而切實指導用戶體驗的 改善提升。 03
在動態發展中討論SMART的運用
從大量的實證案例研究可以看出，SMART框架下所提出 的四大理念，提高用戶規模、轉換用戶價值創收、借力 用戶運營裂變價值以及貫穿全生命週期管理的極致體驗 打造，無疑是用戶經營的核心命題。然而，企業在藉助 SMART構建用戶管理的過程中，則應結合自身業務發展 階段和業務模式現狀有所選擇及階段性側重，基於業務 發展節奏，確定戰略性資源配置方式，以用戶價值為驅 動，方能引領企業快速發展。
第三部分 因地制宜的企業高速增長“速贏”之策
SMART結合企業發展階段的動態演繹
各階段企業的核心訴求
企業發展階段和業務模式的不同，決定了其在用戶經營上 的核心訴求不同。 拓新期企業關注更高效的快速用戶規模 增長，發展期企業關注激發持續的用戶收益，破勢期的企 業則期待通過用戶網絡效應促成更為持續和高效的用戶價 值突破。無論是處於拓新、發展抑或破勢階段的企業，都 需要持續關注用戶旅程及體驗管理，確保有效用戶的長期 留存及其忠誠。
拓新期企業：企業核心發展目標通常涵蓋捕捉滲透紅利、 製造先發優勢、尋找速贏機會等。因此這個階段有效、快 速和規模性的用戶增長最為重要。成功企業通過尋找被忽 視的空白市場，通過策略性和節奏性的補貼搶佔用戶心 智，或是通過生態合作依託流量窗口快速獲得用戶增長。
發展期企業：企業通常處在行業健康增長、自身高速發展 的階段，這時不論是通過用戶搶奪或是合縱連橫吸納新用 戶，都存在機會。同時，對於存量用戶，如何提升粘性、 交叉滲透、或是致力於進一步挖掘長期價值，都可以幫助 實現企業收益。該階段的企業，既關注用戶增長、又關注用戶價值管理。具體而言，用戶增長通常在於一些策略性 用戶搶佔的手段，而用戶價值管理的方方面面基本都有挖 掘潛力。
破勢期企業：這一階段企業已經佔據行業一定的地位或市 場份額，如何實現進一步的突破，將需要更進一步迴歸到 用戶為本的理念模式，通過持續用戶運營和用戶價值管 理，來探尋企業增長突破點。例如，用戶共創將幫助企業 更及時且更精準地響應市場用戶未滿足需求，DT(數據技術) 驅動業務將利用大數據和算法幫助企業更好地偵查用戶類 型和細分差異需求，社交/個性化營銷則真正幫助企業實施 消費者定製和千人千面。
從企業發展全局的角度出發，任何提供消費產品、服務或 增值的過程，都離不開便捷和良好的用戶旅程和用戶體 驗。我們發現，在高度競爭的行業中，許多企業通過極致 用戶體驗管理突破重圍，基業長青。
在大量的案例研究中，我們也發現，一些企業在發展初期 就通過聚焦某領域的精益客戶運營，通過顛覆式模式創新 成為了行業“黑馬”。包括小米、字節跳動、拼多多等企 業，儘管各自的突破點有所不同，但無一不是迴歸如何運 營用戶本身。
在眾多的案例長期研究過程中，我們發現，企業的用戶經營重點並非一成不變，而是根據企業自身業務發展的 階段性需要和戰略選擇，在不同發展階段關注不同的用 戶經營重點，而這正是SMART所關注的核心話題：如何 基於企業發展階段和業務模式選擇用戶經營策略上的強 聚焦，以及如何集中企業優勢資源針對強聚焦領域設計 多元的細分場景並致力幫助企業實現“速贏”。
SMART典型用戶經營場景
基於羅蘭貝格對大量各類行業企業有關用戶經營課題的研 究，圍繞用戶經營的四大命題，我們總結出各命題下最為常見和關鍵的12個細分經營場景。企業可以結合自身所在 的行業及自身發展階段的核心訴求，使用SMART框架定位 用戶經營的核心目標及關鍵落地場景。
Scalability：用戶規模增長
處於拓新期的企業，用戶規模增長是核心命題。圍繞 Scalability的實現，建立以用戶數量、質量和獲客效率提 升為目標的用戶經營行為。其典型用戶經營場景包含： 尋找空白市場、補貼搶佔心智、搶佔流量窗口和異業會 員合作。
尋找空白市場：新經濟時代下，技術的可實現賦能了傳 統認知的突破，使得企業精準識別藍海或空白市場，並 設計和實施相應策略獲取用戶成為可能。共享單車就是 藉助認知的創新改變，以高效便捷的短途出行服務，精 準打擊大城市裡公共交通所不能觸及的最後2公里出行 需求，實現了彎道超車。如今，其中的領跑企業哈囉單 車通過捕捉低線市場尚未滲透的藍海機會，在上線市場 競爭膠著期間，突出重圍，實現註冊用戶突破3億、入 駐城市超過360家的成績。對未被滿足消費需求的成功 挖掘、良好的服務體驗，是以哈囉出行為代表的共享單 車經營者得以突圍的核心。
補貼搶佔心智：中國電商行業經歷了20餘年發展，以淘 寶、京東為代表的頭部玩家基本佔領市場，洋碼頭、小 紅書等垂直(內容)電商亦在細分賽道找準定位。而拼多 多通過好友助力、拼單返現、分享紅包等玩法，極大地 激發了用戶的購買行為，使成立僅僅1年的拼多多即突破 了註冊用戶1億、單日交易額1億的雙重大關。後續則通 過“正品低價”吸引更多消費者，尤其是高值消費者。 在打響“百億補貼”後的兩個季度內，快速實現用戶增 速提升5%，結構性增多高線用戶人數。如今拼多多已擁 有5.9億年度活躍買家，平臺年交易額突破萬億，實現了 企業的快速突圍。
搶佔流量窗口： 如今流量的獲取成為互聯網時代企業勝 出的關鍵要素之一，戰略性綁定微信、支付寶等流量高 地，儘可能實現用戶的轉化引流，往往可賦予企業用戶 爆發的機遇。我們觀測到，背靠騰訊系的同程藝龍，以 小程序對接打通微信支付入口，找到了流量突破方式。 2019年，同程藝龍月活用戶已接近2億，其中微信支付入 口和小程序的流量佔比65%。毫無疑問的是，背靠擁有 10億級高粘性客群的微信生態，同程藝龍在流量爭奪上 具備天然優勢，這無疑促成了企業整合後的彎道超車。
異業會員合作：面臨零售格局的不斷迭代，企業間通過 跨界開展會員權益、服務等合作，拓展雙方用戶基數， 實現消費者的跨場景牽引、多觸點覆蓋。星巴克率先試 水了與阿里體系的全面打通合作，聯結雙方會員系統，並建立基於盒馬和餓了麼的星巴克新零售配送體系。至 2018年底，雙方的合作已覆蓋30個城市2,000家門店， 且實現了星巴克、淘寶及支付寶三方賬號互通，做到全 域場景下會員註冊、權益兌現及個性化服務的相互聯 結。
Monetization：用戶價值管理
處於發展期的企業，應關注用戶持續創造收益的能力打 造。即圍繞Monetization的用戶運營，從而提升用戶轉 化、留存和全生命週期用戶價值。其典型用戶經營場景 包含：忠誠度計劃、交叉/向上銷售、付費會員、用戶共 創。
忠誠度計劃：在獲取用戶、形成蓄水池之後，企業接下 來需要考慮的便是如何通過積分、會員、用戶關懷計劃 等一系列手段維繫用戶、提升用戶忠誠度。在核心客群 維繫上，萬豪通過打造多級別會員體系，針對不同級別 會員的差異性服務禮遇活動，增強了會員的忠誠度。 2018年萬豪禮賞會員、麗思卡爾頓禮賞會員和SPG俱樂 部三大會員整合為萬豪禮遇會員體系之後，萬豪總會員 數近1.3億，2019年，超過50%的房晚預定來自萬豪禮遇 會員。
交叉/向上銷售：基於現有用戶的潛在需求，不斷推薦新 產品或服務，增大新品營銷成功率。2010年以前，平安 集團通過交叉銷售促進用戶在不同險種間的連帶購買。 而隨著集團金融科技佈局的日益完善以及平安生態體系 在多元金融佈局和消費綜合業態佈局的日益完整，平安 集團多元大生態體系內激活存量用戶價值的潛力得以激 發。
付費會員：企業還可以通過優質權益和服務吸引用戶購 買會員，藉此進一步綁定用戶。Costco便是其中典範。 回顧Costco的表現，2019財年，Costco全球實現營收 1,527億美元，擁有9,430萬會員，其年度ARPU(單客經濟 貢獻)超過1,500美元。作為會員制倉儲量販超市，區別 於傳統零售商以差價為利潤來源的模式，Costco摸索出了要求用戶預先支付額定會員費作為“入場券”，通過 長期會員增長獲取盈利的商業模式。以豐富的品類和性 價比為保障，加上精益的會員制運營，Costco獲得了極 高的用戶粘性，2019年基於年度活躍客戶的留存率達到 87%。
用戶共創：如何才能更好地反映用戶需求，創造全新的 消費體驗，一直以來是維護用戶價值所需思考的核心話 題。消費者驅動的產品研發理念已在一定程度上獲得了 市場驗證——將消費者納入到從概念、設計、原型、預 售、定產到迭代的整個閉環，從而把圍繞用戶的全面價 值運營提升到更高維度。眾所周知的小米手機，在MIUI 的開發過程中，採用了獨特的“橙色星期五”迭代模 式，使用戶與產品經理、工程師零距離互動。在早期， 小米會於每週五在論壇上舉辦用戶票選研發升級方向的 活動，每天創造論壇100萬訪問量、30萬帖子，並基於 其中的深度用戶形成了MIUI 10萬人的互聯網開發團隊模 式。小米將產品迭代打造成用戶參與的試驗場，通過參 與感完成用戶服務，更是完成了產品的裂變推廣。
ARTiculation：用戶運營管理
處於破勢期的企業，則側重於用戶的精細化運營，以期 提高用戶整體轉換漏斗的效率和效益(ARTiculation)。其 典型用戶經營場景如下：
DT驅動業務：運用大數據和算法，結合用戶行為、習 慣、消費數據等，往往能夠幫助企業更好的理解客戶， 從而指導和優化圍繞消費者的業務策略。這種精細化運 營的背後，則需要一套完整、準確且有效的數據支持， 並基於數據為產品搭建指標體系。頭條瞄準信息碎片化 時代“信息”找“人”的需求，利用智能推薦算法持 續提供用戶感興趣的內容，整體頭條系APP使用時長從 2017至2019年間，增長近3倍。伴隨著5G時代的來臨， 抖音、西瓜視頻等以數據驅動的AI技術不斷增強用戶粘 性的產品，有望進一步鞏固其短視頻霸主地位。
社交/個性化營銷：藉助數字傳播渠道的消費者精準和個性化營銷，如內容運營、社群傳播、會員裂變等，能夠 更好地幫助企業提升用戶的觸達範圍、轉換效率和實際 效果。Facebook在幫助企業充分利用網絡效應與用戶互 動上頗具優勢。藉助社交媒體傳播機制，企業不僅可以 加深與現有用戶的聯結，更能通過他們將自身的產品和 品牌推薦、分享給身邊的人，獲得大量傳播和價值放大 的機會，加速用戶裂變。良好的社群運營可以加快這一 過程。健身俱樂部Peloton的Facebook群組已擁有超過26 萬名成員，每天新增帖數近1,000；康泰納仕旗下的高端 旅遊雜誌《悅遊Traveler》所運營的小組也已擁有15萬成 員，涉及目的地推薦、購物、行裝等大量信息被活躍分 享。
SMART UX：用戶體驗管理
此外，處於業務發展任何階段的企業，都離不開對用戶 極致體驗的管理，即以管理消費者全觸點、全渠道的 體驗為目標的SMART UX打造。其典型用戶經營場景如 下：
用戶旅程優化：通過用戶全渠道旅程管理，提升用戶整 體鏈路中的順暢度和滿意度，是加速用戶轉換、提升單 客價值的核心考量。其中，企業有意識的觸點選擇、組 合/流轉以及沉浸體驗感的打造是核心。宜家的故事告訴 我們，“旅程”本身與結果同等重要。通過家居賣場的 構建，宜家將家裝這一任務拆解為各個環節下的體驗過 程——宜家販賣的並非桌几櫃凳，而是從臥室、書房、 廚房、客廳的一體化“家”的體驗。宜家還在賣場這場 “旅程”中，插入“10元小商品”、“網紅冰淇淋”等 挖寶獎勵體驗。對於買到的傢俱，顧客更可以親手組 裝，進一步獲得“旅程”的體驗感和參與感。這些觸點 優化均在很大程度上影響了用戶對企業產品的價值感 知，並深刻改變了企業的運營結果。
用戶體驗管理：最後，企業還需通過定量的用戶體驗指 標設計，搭建跟蹤和評估體系，針對性改進和持續提升 用戶體驗。 作為網約車領軍企業的滴滴出行，通過多渠 道並行建立了用戶問題反饋及滿意度回訪通路。除了APP內意見徵集入口以外，滴滴還通過電話回訪、短信 鏈接參與、網絡問卷分發等方式，全面捕捉用戶對服務 體驗的反饋。根據企業發展需要，選擇恰當的用戶體驗 反饋指標，並納入定期的考核，是以用戶體驗為中心的 設計理念得以在組織內落地的重要保障手段。
行業最佳實踐背後的用戶經營邏輯探討
我們觀測了大消費行業中處於不同發展階段的典型企業， 剖析其在用戶經營場景組合打造中的成功實踐，總結出其 所代表的八個典型模式。不難發現，八家企業在場景側重 的選擇過程中，一方面遵循了企業發展生命週期性需要， 從自身發展階段出發選擇聚焦場景，另一方面也結合了所 在行業的商業特徵，以更好地匹配商業模式。
首先可以看到，我們所選取的八家不同行業的企業，各自 處於所在行業的不同發展階段。其中，1家仍處於行業拓 新的早期，6家關注自身如何持續獲得市場份額的增長，1 家已經是行業龍頭，更關注如何突破重圍。發展階段的不 同，決定了他們核心關注的用戶經營課題側重點和相應的 細分場景組合有所不同。
同時，這八家企業具體採取的用戶經營策略，其關鍵致勝 要素又呈現顯著行業特性。從不同企業所在行業的整體人 群滲透水平(發生消費的滲透人群對比實際需求人群)和行業 用戶的人均互動頻次需求兩個主要維度去區分不同的行業 類型，我們發現：
高行業滲透、相對低用戶互動頻次的行業：如大多數零售消費品企業，用戶經營的過程中，最為關鍵的還是對於產 品品牌的打造和夯實。其中爆品持續打造、用戶共創及持 續消費者溝通和運營是關鍵致勝要素。
高行業滲透、高用戶互動頻次的行業：如母嬰、健身企業 等，用戶經營的關鍵在於搭建社區，打造生態。其中，圍 繞用戶全生命週期、全渠道的社群生態打造及體驗鏈路優 化是核心競爭要素。
低行業滲透、相對低用戶互動頻次：如垂直類視頻網站、 在線社區等，關鍵要素在於如何通過關注用戶運營管理和 體驗創造，營造“小而美”的口碑，從而加強粘性，提升 核心用戶價值，並通過口口相傳創建口碑，加速傳播。
低行業滲透、高用戶互動頻次：如垂直類在線資訊平臺、 在線教育平臺等，如何通過創造內容品質，驅動高價值會 員的價值轉換，對其更為重要。 08
通過解剖八家典型企業所採納的用戶經營舉措，我們發 現，這些企業之所以在各自所在的行業取得值得稱道的業 績表現或發展成果，無一例外均是遵從自身所處發展階 段、結合行業屬性，採取了符合SMART用戶經營模型所 指向的關鍵場景策略。我們將詳細分析這八家代表性企業 在八類成功模式下的具體案例，以期為不同領域的企業客 戶帶來一些參考及對自身未來用戶經營發展方向的思考。
拓新期案例
成功案例一：重新定義需求市場
以健身市場為例，傳統健身房品牌往往通過年費、私教 等方式獲取收益，其拓新的成效高度依賴於銷售的話術 和價格的高低。而某精品健身房品牌則以用戶經營為核 心，通過錨定空白市場、補貼搶佔心智、異業會員合作 等方式，實現高效拉新，快速提升用戶規模。
> 錨定空白市場：面對目前健身房市場上缺乏高質量團 課、缺乏“音樂+運動”類健身服務的用戶痛點，該 品牌聚焦四類高品質團課，定位音樂為中心的“運動 體驗場所”，結合音樂和運動設計課程，迅速切入空 白市場。
> 補貼搶佔心智：面對潛在用戶對高定價產品“物不及所值”的猶豫，該品牌用限量首次體驗補貼(如價值 258元的課程首次體驗售價99元)來降低體驗門檻，從 而吸引大量用戶嚐鮮，再用優質課程、專業環境和豐 富體驗留住用戶。
> 異業會員合作：基於對高價值用戶的共性分析，該品 牌與其他行業高端品牌建立異業合作(如與其他知名運 動品牌開發聯名產品，與汽車名企合作開發大師系列 課程等)，快速獲取高端用戶的同時，也進一步提升品 牌形象。
發展期案例
成功案例二：圍繞高價值會員創收
某互聯網教育機構在進入發展期以後，通過社交裂變繼 續保持新增用戶的快速成長，與此同時，開始注重現有用戶的運營，通過付費會員和交叉銷售等方式，深度挖 掘用戶價值，並圍繞這些高價值會員創造可觀收益。
> 用戶增長：通過一系列激勵措施鼓勵用戶傳播獲客。 該機構基於現有用戶的課程觀看歷史和行為數據，發 送個性化的邀請卡，激勵該用戶邀請好友註冊。當好 友註冊成功之後，雙方都會獲得指定課程的觀看權或 者機構內使用的虛擬貨幣，以此提高傳播裂變的成功 率。而對於企業客戶，該機構同時推出團課套餐，激 勵企業家為其高級管理層購買，從而促進傳播。
> 用戶運營：以積分和用戶共創提高用戶粘性和質量。 該機構首先搭建內部虛擬貨幣體系，通過各種獎勵機 制鼓勵用戶之間的交流，提高粘性和平臺活躍度。其 次設立班主任負責與用戶之間的實時溝通，解決用戶 的問題，幫助用戶更好完成學習任務。同時還推出 “學員LIVE”欄目，與用戶共創優質內容。
> 用戶價值管理：通過付費會員和交叉銷售，提升用戶 價值。為提升付費用戶的比例，該機構會提供指定數 量的免費課程和線上訓練營，同時設置了6個月體驗 和20天退款的方式來減少用戶的付費阻力。另一方 面，基於用戶觀看歷史和行為數據，APP主頁會自動 生成用戶課程推薦，以促進用戶購買新的課程和服 務，最大化用戶價值。
成功案例三：用戶共創推動產品研發
某酸奶品牌通過社交化、個性化營銷鞏固核心用戶，再 以用戶共創的方式提升用戶忠誠度，並推動產品的研 發。
> 用戶運營：該品牌將用戶進行細分，構建“1-9-90” 金字塔模型，並進行分群社交/個性化營銷。最頂層 1%是深度粘性用戶，是品牌傳播的引導者和驅動者，品牌通過建立微信群，分享最新動態，讓這批深度用 戶真切感受到品牌價值的進步和變化。中間9%的會員 用戶是傳播者和分享者，該品牌根據這部分用戶的數 據信息，定期分發專屬福利及折扣，激勵其進行分享 和傳播。底層90%的大眾用戶是品牌傳播信息的接受 者，該品牌通過公眾號、微博等做內容傳播，並與這 部分用戶形成互動，同時也鼓勵普通用戶輸出高質量 內容。
> 用戶價值管理：著力於用戶共創和忠誠度計劃。該品 牌將用戶納入整個產品開發和銷售流程。在研發階 段，邀請深度用戶參與配料、選材、製作和迭代，成 為“試吃官”。銷售階段則採用線上線下直銷的模 式，打通與用戶直接溝通的橋樑，方便獲得一手反 饋。最後構建完善的會員制度，根據下單次數劃分會 員等級，等級越高可解鎖福利越多，從而進一步留存 高價值用戶。
成功案例四：持續用戶收割轉換
某線上為主的美妝品牌在進入發展期後重點進行用戶運 營和用戶價值管理。在用戶運營方面，該品牌採取持續 的用戶經營策略，挖掘私域流量以提高用戶粘性，通過 效果廣告投放、種草營銷、拼單邀請等多種方式加速品 牌傳播。
> 用戶運營：挖掘私域流量，提高用戶粘性；效果廣告 +種草營銷+拼單邀請，加速傳播。
- DT驅動業務：通過對消費者在平臺(微博、小紅書等) 上的評價及公開數據(天貓銷量、用戶評價等)進行監 測，進而優化選品策略。
- 引流：通過實體商品的口令卡片或線下門店引導用 戶添加個性化美妝顧問微信號，從而實現用戶的引流。
- 數字社交營銷：在朋友圈中，美妝顧問會根據用戶 興趣對其進行分組，差異化展示朋友圈內容，進而 深度影響消費者購買決策。在微信群中，美妝顧問 基於不同用戶特點構建粉絲社群，進行針對性營 銷。
- 加速傳播：加速傳播的手段主要分為種草營銷、效 果廣告和拼單邀請三種。種草營銷通過淘寶直播、 公眾號、小紅書、B站等社交平臺進行KOL種草，規 律性打造爆款產品。效果廣告充分利用巨量引擎、 微博廣告中心等平臺生產消費者導向內容，進行消 費者教育和最新產品信息傳遞。拼單邀請通過“第 2件1元”“第2件半價”等活動，鼓勵消費者自發拼 單，成功發展新客群。
> 用戶價值管理：通過增加復購、交叉銷售提升用戶價 值。
- 增加復購：美妝顧問會在正式活動開始前，於用戶 微信群同步活動信息，輔以“庫存少”、“錯過 無”等字眼充分調動消費者購物衝動，大幅增加產 品復購。
- 交叉銷售：基於社群，微信小程序會為品牌個人護 理產品線引流，甚至可幫助友商帶貨，成功獲得用 戶留存增值。
成功案例五：專業內容推薦驅動
以汽車資訊平臺為例，傳統的汽車資訊平臺通過線上諮 詢和用戶互動交流，而某新興汽車資訊平臺則以用戶經 營為核心，以個性化運營和興趣社群營銷把握核心用戶，通過積分商城鞏固用戶忠誠度，以全渠道沉浸式體 驗優化用戶體驗。
> 用戶運營管理：通過個性化推薦與興趣社群營銷來把 握核心用戶。該品牌將個性化推薦機制運用於汽車領 域，滿足年輕受眾群體“隨時隨地隨心看”的內容消 費需求。此外，該品牌還構建了短視頻車友社區，將 視頻內容和車型相關聯，方便用戶討論。同時，通過 PGC(專業創作)內容與海量UGC(用戶創作)信息，將專 業導向與用戶討論相結合，以興趣化和個性化來滿足 核心用戶需求。
> 用戶價值管理：通過積分商城、答題金幣鞏固用戶忠 誠度。為提升用戶活躍度，該品牌設立了積分商城。 用戶可通過登陸簽到及做任務獲得積分，積分達到一 定數量後可到積分商城兌換各類獎品。此外，用戶可 在車友圈回答問題，根據問題難度及答案被採納的數目來獲取相應金幣獎勵，金幣可換取現金。通過以上 活動，該品牌成功激勵用戶，保障用戶的留存率。
> 用戶體驗：通過線上線下全渠道沉浸式體驗來維繫用 戶情感。該品牌通過線上構建的車友社區，提供關 注、廣場、話題及小視頻板塊，鼓勵用戶多加參與。 線下沉浸式活動則通過舉辦線下車友轟趴嘉年華活動 維繫核心用戶，輻射普通用戶甚至潛在購車消費者。
成功案例六：用戶社群生態打造
某健身軟件通過個性化推薦及健身社區增進用戶互動， 通過會員定製及活動邀請提升用戶價值，並圍繞高價值 會員創造可觀收益。該軟件產品覆蓋吃穿用練全場景， 致力於打造生態閉環，提升用戶體驗。
> 用戶運營管理：通過個性化推薦和建設社交社區增進用戶互動。一方面，該軟件通過全面收集用戶信息來 幫助用戶定製個人目標，再根據目標來匹配針對性課 程。另一方面，該軟件通過構建健身社區，引導用戶 關注賬號、社區熱門內容及推薦的附近的人。同時， 熱門話題、記錄目標內容推薦，有效促進了用戶分享 UGC內容並激勵用戶在社交平臺上進行分享。
> 用戶價值管理：會員定製結合活動邀請提升留存用戶 價值。為了增加復購，該品牌提供會員定製內容和專 屬福利，包括多種會員套餐、可靈活調整的專屬訓練 計劃等，並通過會員專屬教學視頻和商城福利來激勵 用戶消費。此外，該品牌通過活動邀請促進拉新，例 如：3月8日發起的女神節組隊抽獎活動，即是發揮留 存用戶的價值來拉新。
> 用戶體驗：通過覆蓋吃穿用練全場景，來打造健身生 態閉環。該健身軟件通過線上線下全場景生態，圍繞線上社區，同時衍生線下健身房、健身器材、運動服 裝和輕食產品，再結合快閃店進行運動記錄優惠券的 兌換，從而為線上商城引流，實現線上線下雙管齊下 的方式來增加用戶體驗。
成功案例七：小而美的口碑經營
某國內視頻彈幕網站進入發展期後深耕核心用戶，通過 對會員設立門檻來篩選核心用戶群體，以付費用戶和交 叉銷售等方式來提升用戶體驗、粘性和實現用戶價值的 轉化和提升。
> 用戶體驗管理：會員設檻，專注核心，保障體驗。該 網站設立的會員轉正考試包含了100道關於社區禮儀 和文理知識的考題，目的是篩選出其核心客群。而轉 正後的會員則被賦予了包含“發彈幕”、 視頻投稿等 多項權益。截至2019年第三季度，該網站正式用戶數量升至6,200萬，年留存率超過80%。
> 用戶價值管理：探索迭代付費會員機制，提升用戶價 值。為平衡付費和非付費會員體驗、會員價格和權 益，該網站對付費會員權益和機制進行持續迭代。現 階段付費會員享有新番搶先看、專享和更優畫質等增 值權益。一方面利於吸引消費者付費，另一方面對其 他非會員體驗影響較小。為降低用戶付費阻力，該網 站設立了年度和月度會員。截至2019年第三季度，該 網站付費會員數量達到610萬，不斷推進品牌收入增 長。
> 用戶運營管理：數據賦能，精準推薦、導流手遊，加 速價值轉化。該網站基於上億月活躍用戶的遊戲視頻 喜好、觀看和評價歷史，向用戶進行旗下手遊產品的 精準推薦，以促進用戶交叉轉化，提高用戶價值。截 止2019年第三季度，該品牌手遊收入達到9.33億元，同比增長達25%。
破勢期案例
成功案例八：經營用戶全生命週期
某成熟期母嬰品牌採取兼顧留存與增值，促進用戶循環 的用戶經營舉措，根據客群生命歷程需求佈局產品矩 陣，通過全渠道產品的覆蓋以及精細化的用戶運營，不 斷推進用戶價值的提升，並圍繞高價值會員創造可觀收 益。通過全渠道覆蓋、精細化的產品運營和支撐體系構 建，該品牌在2018年用戶規模達到2,400萬。該品牌97% 的訂單來自會員，其中付費黑金會員達30萬人。
> 用戶全生命週期管理：提供契合目標客群自然生命歷 程各階段的產品矩陣。該品牌的目標客戶為母親和兒 童。根據母親從孕期、產後恢復、育兒再到二胎的循環過程，該品牌提供育兒顧問(免費)、孕婦產前及產 後相關服務，並推出配套產品。根據兒童從嬰兒、幼 兒、兒童、少年到14歲青少年的成長週期，該品牌推 出了兒童服飾、食品、玩具、學習用品等產品及配套 服務。此外，該品牌還搭建了親子互動平臺，以促進 親子間的交流，增進親子感情。
> 用戶全渠道體驗：該品牌的產品和服務實現了線上線 下的全渠道覆蓋。其中，線上渠道包括自有APP、微 信社群、微信小程序以及電商網店。線下渠道主要為 實體店。
> 用戶運營和價值管理：為促進用戶數量增長，該品 牌通過提供免費育兒顧問服務以及0元購活動吸引用 戶。用戶運營採取了微信社群運營與數據驅動精細化 運營相結合的模式，保證客戶在所有渠道均能獲得一 致的用戶體驗。該品牌用戶價值管理以會員制為核心，通過育兒顧問與用戶的持續有效互動來增加用戶 留存，促進交叉銷售。
> 支撐體系：該品牌以“經營顧客關係”為核心理念， 實現了賬號、用戶數據、產品、權益和服務在全渠 道、全網店的打通。在組織架構上，總部職能按照 “顧客研究、顧客支持、顧客經營”進行設立，並設 立一級職能部門會員中心。
通過八大最佳實踐案例研究，我們不難發現，成功的企 業往往能夠基於對自身業務發展的準確認知，精準捕捉 用戶運營的關鍵觸點，進而圍繞核心經營場景展開策略 佈局。其中值得注意的是，成功的企業在抓牢其現階段 核心訴求的前提下，往往追求場景延伸，以加速企業發 展。
第四部分 建用戶經營之法 塑步步 為贏之道
系統部署SMART的戰略思維
迴歸企業本身，面臨外部市場的動態變遷，以用戶經營 為核心的戰略思考是必要的、更是緊迫的。若想成功地 藉助SMART用戶經營模型推動企業思維方式的轉變，需 要系統性的規劃部署，從以下四個維度推動相關課題的 戰略設計和落地推進。
首先，準確理解企業面對的消費者及其核心訴求
迴歸用戶本身，是SMART用戶經營模型運用的出發點。 企業需首先認識到自己的消費客群是誰，理解其價值偏 好，並從理性和感性的角度摸清其消費行為，進而釐清 關鍵用戶旅程、鏈路痛點及關鍵需求。基於充分的目標 人群認知，企業方可理解自身產品或服務與人群的匹配 性，從而建立品牌吸引用戶的價值聯結。
其次，內部審視，理解企業的核心業務模式和所處 發展階段
SMART的運用並非千篇一律，而是需切實結合企業發展 需要，滿足階段性成長目標。從最佳實踐的研究中不難 得出場景與企業發展階段的匹配關係，例如拓新期以補 貼/會員合作快速拉新，發展期通過會員計劃/交叉銷售 提高用戶價值，破勢期藉助社會化營銷等手段提高粘性 和用戶體驗等。基於對行業和商業模式的充分理解，準 確剖析企業發展現狀，方能提高方案策略的針對性。
在此基礎之上，基於SMART框架，定義併發力核 心場景，作為用戶經營的引爆點
基於對消費者、企業自身的認識，結合羅蘭貝格豐富的 項目經驗和行業積累，共同明晰和聚焦用戶經營的主要 改善場景，明確相應定義及目標方向尤為關鍵。其中包 括確認用戶經營場景的優先級，針對性設計符合企業基 因的核心場景優化策略，匹配相應的營銷/產品/渠道界 面的引爆手段，並列明關鍵變革點和行動包。
最後，在企業發展的全過程中，構建體系化的內部 能力支撐，打造步步為贏的根基
體系化的建設和配套是至關重要的，在這裡我們總結出 幾點原則：
第一，兩個“到位”：組織到位和觀念到位。我們關注 到，儘管部分企業已經開始涉足若干用戶經營相關的領 域(較多為用戶增長)，但全局視角和長期視角的培育仍 具挑戰。是否用戶經營只有在“痛”到一定程度，即企 業用戶增長停滯、用戶轉換降低導致用戶流失等，企業 才開始考慮用戶經營課題？在我們看來，企業越早掌握 體系化用戶經營的思路，並將此觀念自上而下宣貫植 入，同步建設相應的支撐型組織，就越能確保企業在長 期競爭中的基業長青。
第二，三個“原則”：重視體驗、求同存異、跟蹤迭 代。公司整體對用戶體驗的關注是一個長期命題，助力 企業從“活下”到“發展”，再到“卓越”。而對於復 雜組織而言，也需謹防上下“一刀切”的思路，過於平 面和片面化理解用戶經營。如何做到真正平衡標品與用 戶個性化需求之間的關係，是一個企業投入和產出的經 營智慧。能否通過系統化、數據化的方式跟蹤用戶反 饋、監測實施效果，並快速收集反饋以輸入到後續業務 舉措中，支持敏捷和快速的迭代，這些都決定了企業的 用戶經營是否能持續和順暢地推行。
第三，五個打通：賬戶、數據、產品、權益和服務。用戶 經營管理是個非常具象的業務工作，企業不能忽視的是， 基礎建設的到位，尤其涉及多元業務集團時，這涉及五方 面的打通：賬戶通、數據通、產品通、權益通和服務通。 背後也是數據工程和IT/架構系統的搭建和準備到位。而如 何理順跨業務單元的底層數據是首要挑戰。
……
（報告來源：羅蘭貝格）
獲取報告請登錄未來智庫www.vzkoo.com。
立即登錄請點擊：「鏈接」
