致 讀 者

華為，一家1987年成立的民營企業，迄今為止用30年時間，躋身全球500強企業前100、世界最具價值品牌前50強，華為成功的原因是什麼？一向低調的華為，近年來連續發佈企業形象廣告，很多人表示看不懂。華營董事長、華為前高級副總裁胡彥平2018年2月做客源碼私塾，從華為的“三張廣告牌”入手，從一個前華為人的角度，解讀貫穿其中的企業戰略思考，分享了華為走向成功的三大內因。學習華為的經驗，對於正跋涉在創業之路上的企業來說應該大有裨益。

口述丨華為公司前高級副總裁 胡彥平

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一、華為的戰略理念到底是什麼？

有一個故事，一位著名的中國經濟學家問任正非，華為的戰略是什麼？任正非回答說：“活下去。”這位經濟學家說：“活下去怎麼是華為的戰略呢？”任正非說：“是的，活下去就是華為的戰略。”

一個企業，首先要確保你能活下去。活不下去，就沒有後面的發展。但為了活得更好、活得長久，你就不能只看眼下。

華為過去很少做廣告，但在2015年陸續推出了幾幅企業形象廣告。這幾幅廣告傳遞了華為公司幾十年來一直堅持的企業戰略理念。

第一幅廣告：用生命捕魚的瓦格尼亞人

2010年，一名愛爾蘭攝影師記錄下了瓦格尼亞人在剛果博約馬瀑布附近捕魚的瞬間。瓦格尼亞人編制巨大的木籃，放在每秒流量2.8萬立方米的剛果河中，湍急的河水會把魚推到木籃裡。瓦格尼亞人捕魚時必須非常專注，否則就會被河水捲走。這種古老的捕魚方式已經持續了數百年。

這幅廣告的寓意是，華為的今天正如同在剛果博約馬瀑布捕魚一樣，站在了一個業務發展的洪流中。雖然機會很多，但是華為堅持高度聚焦的戰略理念，聚焦於大數據洪流中的戰略機會，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。正如任正非在科學大會上所比喻的，二十八年來朝著一個城牆口衝鋒。

第二幅廣告：上帝的腳步聲

早在宇宙誕生之初，自然界的“上帝粒子”便一直存在，但要尋找它，就必須人工還原宇宙大爆炸時的場景。為此，歐洲核子研究中心投資上百億美元建造了世界上最大的實驗項目——大型強子對撞機。經過近萬名科學家幾十年的努力，於2012年宣佈成功發現“上帝粒子”。這幅廣告的廣告語是：“歐洲核子研究中心，數十年的厚積薄發，隱約聽到了上帝的腳步聲”。這近乎直白地表明瞭華為的戰略思路：只有在主航道上持續密集投資，多路徑、多梯次地探索未來方向，才能最終實現突破。

第三幅廣告：微笑的衝刺

“花蝴蝶”格里菲斯·喬伊娜，世界上跑得最美的女人，美國當代最優秀的女子短跑運動員， 1988年第24屆漢城奧運會上，只用了10秒49就跑完了100米。這個成績至今無人企及。她獨特的氣質為女子田徑運動增添了史無前例的魅力。華為不惜重金，從喬伊娜親屬手裡買來肖像權，用她面帶微笑最後衝刺的畫面作為這幅廣告的主角，並用“0.01秒是一生心血的厚積薄發”作為廣告語。請注意，這是華為在形象廣告中再次提到“厚積薄發”。其中意思再明白不過：華為今天所取得的一切成績，都源自多年來的厚積薄發。

僅以華為的研發為例。華為現有員工超過18萬，其中將近46%是研發人員，在全球設立了16個研究所，國內的北研所、上研所、南研所等，都是近萬人的規模。部分海外研究所的規模也不小，如歐洲研究所有三千多人，吸引了來自幾十個國家的科學家和工程師一起工作。華為每年的研發投入佔到整個業務收入的10%以上，近年來的研發投入佔比達到12%、13%，甚至更高。

2016年華為研發投入了110億美元，去年預計投了130億美元。這個數字是什麼概念？

華為不僅始終注重產品研發，而且近幾年來不斷加大在基礎研究方面的投入，把整個研發經費的20%以上投向基礎研發，併為此專門成立了中央研究院，對外也叫2012實驗室，專門從事基礎研發工作，包括大家都已看到的石墨烯方面的研究。這意味著華為下一步將陸續有新的技術和新的產品投放到市場中。

透過“三塊廣告牌”，華為向外界清晰地傳遞出自己幾十年來一直堅持的戰略理念，即戰略聚焦（聚焦主航道，在大機會面前絕不做機會主義者）、戰略投入（幾十年來始終堅持主航道）和戰略突破（在主要業務領域完成由追隨到不斷超越的進程，如運營商業務、消費者業務等）。

簡單地講，就是四個字：厚積薄發。

二、為什麼是華為？

究竟有哪些主要因素使得華為如此成功。一個企業的成功，因素肯定很多，且仁者見仁、智者見智。概括起來主要有以下幾點：

1、世界級企業的夢想

上個世紀二十年代到七十年代，幾乎世界上最成功、最偉大的企業都出自美國。到了上世紀九十年代後，美國有不少企業陸續在走下坡路。有管理學者指出，這是因為幾百年前清教徒從歐洲大陸帶來的不少優良傳統被漸漸遺忘。當初清教徒來到北美大陸，不單純為了財富，更是懷揣了一個夢想，要在美洲這個新大陸上為上帝建造一個天國。成就一個偉大的企業，首先必須要有一個具有偉大夢想的企業家。

華為能有今天的成就，首先是因為任正非是一個有遠大夢想的企業家。華為的很多老員工都經歷過這樣的場面。晚上九點多鐘，當大家還在加班加點趕任務的時候，任正非端著他的大搪瓷杯來跟大家聊天。“你們將來不得了，能得諾貝爾獎”、“世界通訊業三分天下，華為必居其一。”開始的時候，大家都認為這是老闆在鼓勵大家多幹活，一笑了之。後來的實踐一步一步地證明了任老闆的預言，大家的心氣勁一下子就上來了，越來越覺得老闆牛，跟著他幹，沒準夢想真的會實現。

1994年，任正非在一次講話中再次提出，將來世界通訊業三分天下，華為必居其一。這個是有文字記載的。1996年3月-1998年3月，華為花了兩年時間起草《華為基本法》，將任正非的夢想、管理思想和管理哲學、管理文化和價值觀、以及一系列的管理構想正式寫入基本法，

《華為基本法》是在1998年3月頒佈的。當年，華為的銷售合同額達到89億人民幣，員工達到八千人，這是一個很不錯的業績，在中國企業中已經了不起了。但與當時的國際上競爭對手比，差距還是很大的。但因為任正非的偉大夢想和全體華為員工堅持不懈地奮鬥，一步一步走到今天。華為今天的成功，源自任正非早年心中的一個夢想，我認為是實事求是的。

2、深入人心的企業文化

任何一個企業的文化都是創始人的文化，是創始人給企業注入的靈魂，是企業的DNA。華為的企業文化是什麼？大家可以先讀一下《華為基本法》。基本法寫得非常好，也是瞭解任正非早年管理思想和管理哲學的經典文獻。但華為的企業文化之所以業內聞名，不是因為任正非想到了要搞一個《華為基本法》，也不是因為《華為基本法》起草得好，都不是。華為的企業文化做得好，是因為它能夠成為企業的靈魂和全體員工的價值共識，能夠被廣大華為幹部和員工所踐行（落地）。

文化價值觀的落地對所有企業而言都是一個挑戰，華為這方面為什麼做的比較好，我覺得還有幾個重要的原因。

1. 價值評價體系和激勵體系

大家知道，企業是一個利益組織，如果評價體系和激勵體系沒有建立好，老闆再講文化也沒有人相信，所以激勵的問題、評價的問題永遠是企業管理中首先要考慮的問題。

任正非曾多次說，我在華為二十多年，最重要的事情就是分錢。把錢分好了，組織就活了。我們看到，每年春節前，老闆最頭疼的是如何把錢分好。過了春節，老闆最頭疼的是骨幹員工辭職：辦公室突然來了幾個骨幹，說老闆對不起，這是我的辭職報告，我要走了。評價體系、激勵體系如果不好的話，企業不僅留不住人，文化價值觀也不可能落地。

關於評價與激勵，任正非在基本法中有一個關於人力資源價值鏈的說法，即價值創造、價值評價和價值分配。企業的發展建立在能否持續創造經濟價值的基礎之上。由上述三個環節構成的價值鏈從理論上解決了這個問題。

評價是分配的前提，分配是創造的基礎，分配問題解決好了才能解決再創造的問題。華為的文化是以奮鬥者為本，是讓創造價值的人分享價值，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。有些企業老闆說，我們是以人為本。其實老闆這樣講不重要，重要的是看你把錢分給誰。所以華為從很早開始，就建立了一個有效的評價體系並在後來的實踐中不斷優化，這對於確立和昇華企業文化起了重要的作用。

2. 優秀的幹部團隊

遵從並在工作中踐行公司的文化價值觀是華為對幹部的要求，也是華為幹部的底線。你不認同公司價值觀，你就不能當幹部。

3. 創始人言行一致

你提倡什麼你自己就要做到什麼，任正非在這方面堪稱表率。公司規定任何干部國際航班不能坐頭等艙，任正非如果坐了頭等艙，超出部分全部自己掏錢。任正非出行，隨行人員即使因工作原因超標，超出部分也是由任正非出錢，由他個人來承擔。

前一時期網上有幾張照片，很多人都看見了。70多歲的任正非，在機場排隊等出租車、乘機場擺渡車等。這都反映了任正非的真實作風。正是由於任正非身體力行，言行一致，所以這麼多年過去了，華為上上下下的人都能記得那四句話：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥和自我批判。企業文化得以在員工心中落地生根。

3、持續改進與不斷優化的管理體系

多年來華為一直在不停地優化管理體系。華為管理體系建設過程中有幾個特點，第一個是均衡。很多企業老闆往往會把經營和管理體系的建立對立起來。業務好的時候根本顧不上抓管理，業務不好的時候更沒時間和精力顧得上管理。華為在業務發展好的時候，始終沒有放棄對管理能力的提升。

第二華為的管理體系是在持續變革過程中建設起來的。變革和體系建設始終如影隨形。1996-1997年開始的人力資源變革，1998年做戰略規劃，1999年到2003年做整個產品開發和供應鏈的變革。到了2003、2004年做組織的變革。2007年到2014/2015年做財經管理變革，一直到現在還在不停地推進各個領域的變革。

變革需要投入，也為華為帶來了巨大回報。如歷時八年的財務體系變革，使華為的全球財務管理能力上升到一個前所未有的水準，打通了企業運營的所有環節，做到170個國家賬實相符。賬實相符在一個小企業來講不是一個最困難的事情，但華為在全球有將近15萬件資產，放置在幾千個不同的場景中，怎麼做到賬實相符？經過變革，華為做到了。現在華為做一次全球資產盤點只要幾分鐘。170多種貨幣，全球範圍內實現回款週期五天。有的客戶與華為的財經體系已經在銀行裡實現自動對接。

經過了長時間的持續變革，華為逐步地從依賴個人能力轉向依賴組織能力，實現組織的最大作用是讓平凡的人能夠做不平凡的事情的管理追求。

三、華為的人才觀：我們要戰士

以上是華為成功的幾點要素。另外補充一點，華為在用人方面有獨到之處。從選擇格里菲斯喬伊娜來做企業形象廣告，也能看出華為與眾不同的眼光。外界對喬伊娜是有爭議的，認為她有瑕疵，但是華為最終堅持用了她的形象。華為的高級顧問田濤老師，他就此事寫過一篇文章說，不完美的英雄也是英雄，這正是華為的人才觀。

華為人經常說，我們公司的人都是“歪瓜裂棗”，“歪瓜裂棗”說的是外表看起來不怎麼樣，但味道卻很甜，華為就是有一大批這樣的幹部，任正非就是能夠容忍這樣一批“歪瓜裂棗”，不中看但中用。任正非在最近的員工關係變革工作進展彙報上表示：“下一步人力資源的改革，歡迎懂業務的人員上來，因為人力資源如果不懂業務，就不會識別哪些是優秀幹部，也不會判斷誰好誰壞，就只會通過增加流程節點來追求完美。我們現在錄用一個員工，像選一個內衣模特一樣，挑啊挑，可結果不會打仗。我們要的是戰士，而不是完美的蒼蠅。”

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