9月26日，海底撈於港交所掛牌上市，市值達944.46億港元，堪稱國內餐飲企業第一股。而幾天前，9月20日美團點評也在港交所正式掛牌上市，總市值約524億美元，超過小米和京東。

兩家公司的成功上市，都離不開人才戰略的支持。美團點評CEO王興認為，一名優秀的創業者背後必然需要一個優秀的團隊支撐。海底撈董事長張勇認為，海底撈之所以強大、所向披靡，核心競爭力是他自己獨創的、能夠激發員工創意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系。

那麼兩家新上市公司在人才管理方面有哪些特點呢？

為何美團能集結人心？

470萬全國各地合作商戶、近60萬的外賣騎手、全公司5萬多員工。

支撐美團邊界不斷擴張的根本在於它的人才和人才管理方式。

>>>>先立價值觀，再引進人才

美團的價值觀被描述成“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五。”從內部開始便弱化“人管”的地位，內部以文化管理，制度管理為基礎。

美團很早就導入了股權激勵機制（即員工持股計劃），目前已向含董事、高管和其他員工在內的4600多人授予期權，佔比約10%。

對於高端的人才來說，他們所需求的不是錢財而是投身一個有前景的行業，跟著一位有格局能給他發展空間的老闆一起創造一份事業。

而股權激勵機制正是吸引、留住人才，實現內部自動化運營的有效機制。

>>>>激烈的內部競爭

“好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。”從Facebook學到的這句話，王興一直在美團踐行。

一輪輪內部的淘汰機制，逼著有能力的人奮發向上，同時將不符合公司價值觀及工作能力要求的員工清理出去。

這樣慢慢篩選下來的人才，是美團快速發展的核心砝碼。無論是經驗，還是對公司的認可度，都不是一般的高。

>>>>學習能力勝於過往經驗

在美團，如果沒有一定的學習能力和成長空間，即使過往經驗再豐富，也會面臨被淘汰。

王興認為他的學習來自三條途徑：實際工作中的感悟；從書本上獲得；高水平的交流。他對新生事物的強大接受能力和對世界的開放心態和學習能力，帶動了公司的學習氣氛。

可是對於目前的很多老闆來說，他們希望員工學習成長給企業帶來更好的效益，自身卻以“忙”為藉口，拒絕學習，拒絕成長，拒絕外出向別人請教交流管理經驗，也拒絕了讓企業發展壯大的機遇。

海底撈的核心競爭力：人才資源體系

2010年時海底撈的創始人張勇就說過：“品牌來源於管理。這個管理是非常複雜的一個體系，不是說你的產品有多麼複雜，而是你的品牌的管理有多麼複雜。”

張勇解釋道：“我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全還是服務品質。我想了很多，發現這些到最後都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。”

那麼，張勇是如何來打造自己這個核心競爭力的？

1. 人才培養的“個性化”與“標準化”

首先這裡的“個性化”是海底撈的企業文化和價值觀，這是海底撈管理的一大特色，也是海底撈區別同行最有特點的地方。“把員工當家人看待”、“用雙手改變命運”等價值觀主張，深入海底撈每一個員工的內心。海底撈創始人張勇本人從底層做起，但為人寬厚自信，善於用人。針對餐飲行業員工工作時間長、不受尊重且沒有好的發展上升空間等問題，張勇提出了”雙手改變命運“，”把員工當家人看待“的主張。並且給與員工充分的信任與放權，使海底撈的員工真正把在海底撈工作當做改變人生的機會，投入全部的激情與努力，跟隨公司的發展而成長。

餐飲同行也曾試圖從海底撈挖人，但由於給不了員工主人翁的心態，即使是同樣的人在同樣的崗位也發揮不了他最大的價值。具有強烈辨識度的企業文化，是海底撈從未超越的根源所在，也是形成海底撈培養自有人才體系的基石。

2011年，張勇決意引入日本“經營之神”稻盛和夫的“阿米巴模式”，在“阿米巴模式”基礎上，將門店分為A、B、C三等級，它與師徒制結合，成為海底撈獨有的“連住利益”模式，考察顧客滿意度、員工積極性和幹部培養力度，確保師徒制傳幫帶過程中經驗傳承的質量。2012年，赴美取經歸來的張勇，在海底撈內部硬推“計件工資制”,確保前堂後堂不同工種的員工都能依靠自己的付出獲得相應的回報。

所以海底撈的制度並不是對員工的行為進行剛性的監督，而是為了保證上述的企業文化更好的落地實施。

2. 人才服務的“個性化”與“標準化”

說起海底撈的人才服務的“個性化”，當真是數不勝數，等位時美甲，洗手間主動為你開水龍頭、擠洗手液，甚至洗完插手全包，海底撈的服務貼心到變態。甚至，海底撈的服務改變了中國餐飲行業的服務標準。海底撈的服務標準是依靠海底撈自由良好的工作氛圍的基礎上，激發海底撈員工自主創新的結果，它沒有統一的標準，其秘訣也掌握在每一個員工的手裡。

海底撈人才服務的“標準化”主要是應用在菜品質量與研發、會員營銷體系和供應鏈效率管理方面。海底撈通過推行自上而下的“標準化創新”：集中公司的整體資源，對於火鍋產品口味改良、餐廚設備自動化、供應鏈倉儲管理系統等進行研發突破後再規模化推廣。而“服務好”的背後就是需要這一系列服務標準化管理體系的支撐。海底撈通過儘量向供應鏈的後端移動，實現規模化管理和效益;將生產與服務剝離，分別實現標準化和個性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯。同時“個性化”和“標準化”在餐飲業務不同環節的應用乃至融合，是海底撈在管理能力上領先同業的重要支撐。

所以，海底撈的核心競爭力——人才資源體系的建立，就是在“個性化”與“標準化”之間能取得完美平衡的管理能力。這種能力不僅重塑了餐飲企業的服務標準，還重塑了員工和老闆的關係，企業和顧客的關係，從而幫助海里撈在競爭激烈的火鍋市場中脫穎而出，直至現在的成功問鼎香港股市。

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