家裝業真正缺的是“海底撈”

家居行業在日趨火熱的大消費賽道中，一直屬於一個另類。

一方面市場和創新空間巨大，2018年家居家裝行業融資金額高達213.98億元，包括阿里、騰訊等巨頭紛紛押注家居企業。另一方面，行業分散，產能落後，讓家居的互聯網化滲透極低，增長一直不快。

尤其是家裝領域，伴隨著新房紅利逐漸消退，正在從增量戰場變為存量戰場，標準化的服務體驗成了關鍵。此前紅火幾年，通過互聯網做撮合交易的方式，不再流行，大批創業者因為無法提供穩定交付，紛紛倒在變革路上。

在家裝行業沉潛多年的的陳煒，從一開始就意識到了這點。他說，中國家裝行業的變革已經進入了深水區，現在家裝界缺的不是撮合交易的“餓了麼”，而是真正能為消費者提供良好服務體驗的“海底撈”。因此，必須從供給端做起，圍繞“標準化產品、信息化系統、產業化工人”來做升級。

他所創立的“愛空間”，也最早被雷軍看重，並在後續獲得數億元融資，發展至今已經擴展到數十家門店，擁有6000多名產業工人，去年營收超過10億元，在家裝行業獨樹一幟。

那麼，陳煒做互聯網家裝的思路緣何而起？在一個相對傳統的領域，如何才能打造好標準化的服務？未來家裝行業將走向何方？

近日，i黑馬&野草新消費對愛空間創始人兼CEO陳煒進行了專訪，他深度覆盤了自己的創業歷程，並解析了標準化家裝底層思考與實踐，或許對消費行業很多領域的創業者，會有所啟發。

口述 | 陳 煒

整理 | 鄭元昊

一、從2B到2C，愛空間如何誕生？

1、與家裝結緣

我和家裝的緣分，在清華讀MBA時就結下了，當時學校有個案例，分享的是家裝公司博洛尼的營銷策略，我覺得很有趣，就專程到這家企業拜訪，並結識了創始人蔡明。那時，博洛尼規模不大，但蔡老闆的創造力給我留下了很深的印象。

畢業那會兒，我拿了五百強的offer，也想過直接創業，但最後還是決定去博洛尼，主要有幾點考量：

第一，到博洛尼，當時我做的是總裁助理，能跟老闆有更多的直接學習、溝通；

第二，那時的家居行業已經是萬億級規模，但普遍都是小公司，我認為大市場小公司是很有機會的。

第三，和諮詢、金融業相比，家居業是完全自由競爭的行業，沒有太多的行政干預，也沒有壟斷型企業。這讓我感受到了很強的生命力。

在博洛尼的七年，我做了很多內部創業的事，比如從零開始做整體精裝，開大店模式做家裝等。那時候，整個市場環境、團隊氛圍都特別好，短短7年就把公司從1億做到了20億，一路高歌猛進。

2、投身創業，從2B到2C

後來我為什麼選擇出來創業？因為我發現，家居行業就跟電器行業似的，裡邊有太多的商業機會。比如我在分管2B業務的時候，就發現全國八萬多家開發商，真正懂精裝修的寥寥無幾。同時，國家又出臺政策要求開發商做精裝修。

如果有一家公司能夠給開發商提供整體精裝方案，它就能跟開發商合作，一單一單地來做這件事，所以裡邊藏著巨大的機會。

我在博洛尼董事會上就提過這個想法，但最終因為與公司方向相左，於是，2010年，我就辭職自己創建一家公司來做這件事。

但做的過程中，我發現2B業務有個很大的問題——簽約快，但回款慢。開發商在錢上是很強勢的，你跟他們做生意，都是工程先做完後，他才會慢慢把錢給你，或者說用房子抵債。這讓我們幾乎把所有流動資金都給押進去了。

記得2014年臨近春節，我坐飛機去海南，飛機上其他人都是歡聲笑語去度假的，而我是去跟開發商討賬。最後錢沒要到，自己又灰溜溜地回來。最後沒辦法，只能自己到處借錢，才把欠施工隊和材料商的錢給結了。那時候，我才理解什麼叫工裝行業的“年關來了”。

這件事之後，我就跟團隊說，一定要做2C的嘗試，做一件可以先收款再幹活，而不是幹好活卻收不到錢的事兒。

恰好當時互聯網正在起勢，我就說要不嘗試做一個互聯網家裝，到網上去賣。於是憑藉此前的行業經驗和供應鏈積累，我們在天貓上開了第一家家裝店鋪。

結果非常差，兩個月只賣出了4單，這個嘗試又失敗了。但我心裡還是有些不甘，總覺得只有一點沒做對，卻又說不出是什麼。

3、“尋找”雷軍

當時就心起一念，想著看能不能找個大神指點一下。特別巧，14年那會兒正好是雷軍最火的時候，他當時做小米，一片叫好，包括他寫的書，口碑也非常好。

我就在朋友圈問，結果還真有人認識雷軍，但朋友說，你去找雷軍請教，他哪有時間見你。你得拿著項目找他融資才行。

我當時並不想融資，但為了討教，就拿著愛空間的項目見到了他。結果見面一聊，大家一拍即合，他當時就決定投幾千萬。

因為愛空間想做的事兒以及背後的邏輯，跟他的想法非常吻合。他做了小米之後，就想用小米模式去改造中國的其他行業，尤其像地產、家居這樣的大行業。他當時投完YOU+公寓後，就一直想再投一家家裝公司。

在見我之前，他已經見了幾十號人，這其中要麼是從BAT出來的，懂互聯網不懂家裝；要麼是從家裝行業出來的，懂家裝卻沒有互聯網經驗。

而我在家裝行業已經積累了十餘年，同時，又主動去天貓開過店，做過互聯網家裝。雖然沒成，但他從我的這種嘗試中看到了勇氣，所以才感到很契合，選擇了我們。

這件事讓我悟出一點，只有當別人也在苦苦追尋一件事兒的時候，你在合適的時間、合適的地點出現在他身邊，合作才能達成。

4、“極致”造就品牌知名度

其實我和雷軍見面的時候，他上來第一句話是，“你為什麼不按成本價699元/平米，工期20天來賣？”要知道，我當時拿給他看的商業計劃書中寫的可是899元/平米，60天工期，我從來沒想過還能這麼賣。

可恰恰這句話，一下子點醒了我。以前我覺得我們做的沒問題，但為什麼沒成呢？是因為做的還不夠極致，我們從來沒想過還能以這麼低的價格銷售，那是沒法賺錢的。

但他的模式是，你先用成本價賣，當你的規模做到足夠大，就會倒逼著提高效率，這樣“大規模低毛利”的模式就能走通。就相當於先圈一塊地，再慢慢蓋樓賣房子。而我過去想的是，我要自己去租一個店鋪，然後再慢慢做生意。

這兩種完全不同的模式，決定了要配合完全不同的打法。在他的模式下，你必須先把品牌知名度給做起來。

那具體怎麼做呢？很簡單，就通過“極致”這兩個字。過去我們把工期定為60天，雖然比行業普遍要高很多，但大家只會覺得你做的不錯，但如果我把工期縮短為20天，就算我不打廣告，全北京城的人也會來討論我，這樣品牌知名度瞬間就起來了。

總之，和雷軍的那次碰撞對我影響很大，他就像一位高深的畫家，畫龍點睛，直接把愛空間給點活了。

二、家裝業真正缺的是“海底撈”

1、家裝行業“口碑”差的原因

和雷軍碰撞後，我們圍繞小米七字訣“專注、極致、口碑、快”一直在打磨自己。這其中，“專注”、“極致”和“快”我們基本上都做到了，但“口碑”這一塊，還沒有做到極致好，還沒能為客戶提供像海底撈那樣感動人心的服務。

這裡邊主要有兩塊問題困擾著我們：

一是家裝的管理複雜度非常高，不像餐飲行業，客戶交完錢交易就完成了。對家裝行業來說，縱使前邊花了再多精力做營銷活動、設計方案，客戶交完錢我們的服務才剛剛開始。因為這時候，我才開始真正到客戶家幹活，並且還是在客戶眼皮底下幹活，而餐飲行業真正能做到全透明廚房的也沒有幾家。

另外，餐飲是現場管理，管理人員可以在現場盯著，哪裡做的不好能快速改進。而我們做裝修的，大部分時間沒有項目管家在現場盯著。因為一個管家，同時要管五個工地，他要來回看，沒辦法只待在一個工地上。因此，家裝的管理難度要比餐飲大得多。

二是家裝銜接非常複雜。一個工程項目，現場的條件千變萬化，一旦出現特殊狀況，即使不是你的問題，也會對整個工期進度、工程質量造成很大影響。

所以，在這種情況下，能做到快速響應和快速處理，是很難的，這也是家裝行業口碑差的原因所在。不是大家不願意做好，而是在以前的技術和市場環境下，沒有辦法做好。

2、平臺≠好服務，家裝業真正缺的是“海底撈”

面對家裝行業的這種現狀，在商業模式選擇上，和土巴兔、齊家網這種交易平臺模式相比，愛空間的模式要重很多。因為想改變消費者的服務體驗，不做重是不行的。

交易平臺只能改變過去的獲客方式，改變獲客的細節，卻不能改變供給端，不能改變消費者的裝修效果和實際體驗。

就像餓了麼，飯店能在它的平臺上獲客，但最終消費者吃的好不好，它也管不了。即使連接了一堆路邊攤，消費者獲得的依然只是路邊攤的體驗。如果他們想獲得良好的餐飲體驗，去的是海底撈，而不是餓了麼。

對中國家裝業來說，我們缺的不是“餓了麼”，而是“海底撈”。市場上還沒有哪個家裝公司，能提供讓消費者感到尖叫的服務。

3、家居核心要做產業化管理

誠然，做重意味著更大的挑戰，但我不覺得這是更大的風險。因為如果不這麼做，風險可能會更大，因為任何一個新進入者都有可能把我給幹掉。所以，我們現在是在行業深水區裡去做變革，也特別符合馬化騰最近在兩會上提到的“產業互聯網”的概念。

我們以前的互聯網技術只改變了營銷，包括過去淘寶改變的只是電子商務的營銷問題，讓信息流，資金流、物流能夠轉起來，並沒有改變產品的本質問題。但今天提的“產業互聯網”就不一樣了，你得鑽到供應鏈裡邊去，做得很重才行。

滴滴的專車服務，就是很典型的代表。滴滴最初只是把黑車和出租車連進了它的APP裡，之後為什麼要發展專車業務呢？

我前段時間去上海，在高鐵站叫專車不方便，於是就打了輛出租車。在我印象中，上海的出租車服務是全國最好的，但專車一對比，服務體驗還是差非常多？

核心就在於產業化管理，在於專車司機的信用會被記錄下來。如果他做的不好，就會被投訴，他被派的單也會越來越差。

現在的傳統家裝就有點像出租車，沒有記錄這個環節。而我們做產業化工人，就是要把工人的服務效果記錄下來，制定績效考核獎懲制度，形成良性循環。

這就是產業互聯網，你能夠把所有的運營動作在線化。就像過去我們投訴一個出租車司機，說他繞路，沒啥有力證據。但是現在你在App上一投訴，系統把他的行駛軌跡一調就能自動判斷。

其實在以前，我們並不知道自己做的就是產業互聯網。但從創業開始，我們一直在堅持做三件事情：

一是做自己的供應鏈。

二是做自主的信息化的系統。

三是做產業服務。

這三件事都特別需要花錢，花耐心，花精力。但無論怎麼困難，外部條件再怎麼變化，我們堅持了5年都沒有變過。否則，也抓不住產業互聯網的這波浪潮。

當然，無論是叫“產業互聯網”、“互聯網+”，還是叫“互聯網下半場”，這些都不重要，重要的是你得堅持做對用戶有價值的事情。風口只是時間維度上，一個潮流的說法罷了。外在的詞語會不斷變化，但內在的核心一直不要變。

回頭再看土巴兔和齊家網，他們由於自己的撮合業務做得不順利，也開始轉型做家裝公司。說明他們也意識到了只做撮合交易，可能是沒有未來的，必須要做重。最終能不能成，由很多因素決定，但大家都把目光投向了做重，說明這個方向是對的。

四、標準化家裝的三大基礎設施

在過去三年，在做重服務體驗這條路徑上，愛空間每年的發佈會都在講不同的側重點，前年我們講的是標準化產品，去年發佈了魔盒信息系統，今年強調的則是信息化產業工人。但它們本身並沒有先後之分。

舉個例子大家就好理解了，當初阿里做電子商務的時候，也幹了三件必不可少的事，就是用支付寶管理資金流，用菜鳥管理物流，用阿里雲管理信息流。

標準化家裝也是如此，標準化產品、信息化系統和產業化工人構成了愛空間三個最重要的基礎設施，離了誰都不行。

因為你想做出標準化的產品，就必須把交付做好。想做好交付，就必須得把產業工人管理起來。但如果沒有信息化技術，就管不了這麼多工人，就好比滴滴如果沒有App，就沒辦法管理上百萬司機一樣。

所以對標準化家裝來說，只有同時去推進，去完善這三大基礎設施，才能為消費者提供高質量的服務和確定的幸福。

1、標準化產品的供應鏈保障

為了打造標準化的產品，我們在供應鏈上主要做了三件事：精選材料、直接跟廠商談判和自建倉庫。

別的裝修公司買地板，可能是和經銷商談，我們則是直接與廠商談，雖然我不是名義上的經銷商，但卻是他實質上最大的經銷商。我們雖然不單獨賣地板，但會把地板涵蓋進整體的裝修包裡統一銷售。

就像我攢一個手機，這裡邊處理器是高通的，屏幕是三星的，攝像頭是索尼的，我不是去單獨銷售這些組件，而是把它們攢成手機再銷售。因此，我們可以做到精選兩三款SKU，然後以較低的價格向廠商大規模採購。

同時，由於跳過了經銷商，我們就必須得自建倉儲物流，這個也沒有想象的那麼複雜。第一我們是直接租用的倉庫，每個倉庫都配有ERP、WMS系統，只要做好銷售預測，不缺貨就行。

另外，我們的貨物管理比電商更容易一些。因為家裝材料的提前預知性比較強，一般會提前幾天或一週通知倉庫送貨，不會像京東物流那樣要求快速響應，所以只要能做到精準送達就行。雖然這一塊要投入不少錢，但由於砍掉了中間環節，整體算下來還是划算的。

目前我們主打的是一二線城市，但有些三四線城市也在做，比如廊坊就做得很好，能做到3500萬業績，在當地是數一數二的規模。如果你去看三四線城市的家裝公司，會覺得很不可思議，因為那裡客戶花了很多錢，實際得到的產品和服務其實非常差。那我們把產品按北京的價格放到那裡去賣，由於沒有經銷商層層加價，反而性價比成了最高的。

2、中臺的智能化管理

1）產業互聯網四部曲，實現效率提升

技術的本質是提升效率，那如何利用技術幫助家裝提升效率？我認為還是要通過產業互聯網的四部曲來實現。

首先，要讓行業裡的管理動作全部標準化。從流程、制度、體系，到規範，工藝，技法全部建立一套統一的標準。

第二，要把這些標準動作全部在線記錄下來。今天，我們其實可以通過系統看到客戶所有的信息，客戶也可以通過系統看到自己訂單的所有信息，比如每天干了哪些活，用哪些材料等等。

第三，要讓這些線上的記錄數據化。在線信息不是說越大越好，而是要將它結構化、數據化。舉個簡單的例子，通過數據化後，我們就可以看到裝修的節點，施工進度，有沒有延期和投訴等各類信息。

當前三步全都做好之後，最後智能化管理才會成為可能。

2）從源頭處理危機，防患未然

我們做家裝最怕的就是，本來很小的投訴事件最終演變成巨大的信任危機。

過去我就經歷過類似的事情，當時我在辦公室裡坐著，門突然被推開，一個客戶氣勢洶洶地帶著電視臺的人過來討說法，坐下來一聊才知道，就是裝修過程中一件很小的事，後面發展到失控的地步。

這種情況，其實是由於信息無法及時傳遞到總部造成的，如果總部第一時間能掌控投訴信息，就能在問題還很小的時候就介入處理。

現在信息化之後，這種情況就不會再出現了。因為顧客只要在App上一投訴，維權部門就能立刻看到，督促施工人員及時解決。

所以信息化最大的好處在於，讓我們第一時間知道運營過程中出現的異常情況。這點非常重要，就像小偷偷你東西，是因為你沒察覺到，如果你能察覺，問題一定能解決。

3）自主開發系統，加速進化

去年三月份，我們也發佈了打磨已久的魔盒信息系統，這個系統最大的價值就是能夠隨時把工人和材料調動起來。為了打造這套系統，我們動用了大概70個技術人員，花了4年時間，做了1萬多單才慢慢積累起來。

最初開發的時候，還有一個小插曲。當時，我有點傾向於直接買一個產品軟件來用，但我們另一個聯合創始人，用一個例子把我說服了。

他說互聯網行業，有兩家公司在這個問題上分別做了不同的選擇，一家是京東，一家是蘇寧，京東選擇從零開始，自己組建團隊來開發網站，蘇寧則是直接買了ICP。

但到今天來看，需求發生了巨大的變化，京東雖然剛開始網頁很難看，卻隨著訂單量提升，迭代得越來越好用。反觀蘇寧，它一開始就用別人的軟件，沒有辦法做迭代，面對變化就比較痛苦。

當時他說完這個例子，我覺得對，因為我們的業務和環節太不確定了。所以，然從零開始開發是一件非常痛苦的事情，但我們還是堅持自己開發了所有系統，這樣讓我們具備了自我進化的能力，不會有太多規矩限制。

4）參考美軍作戰方法，中臺調控

軍隊的組織管理是非常先進的，很多方式能直接拿到企業來用。在做這套系統的時候，我們就參考了美軍的作戰方法。

伊拉克戰爭後，美軍的作戰方式發生了天翻地覆的變化，他們是如何擊斃本拉登呢？他們往前線派遣一支小部隊，然後這支部隊通過強大的中臺，調動各種各種資源，最終完成了任務。

比如說他們在前線作戰的時候，說要導彈打哪裡，導彈立刻就能打過去；說要周圍的地圖，就能立刻獲取周圍地圖；說要看看前邊房間裡有多少人，無人機立刻就能過去看有幾個人。前方的任何需求，中臺都能迅速調動資源來滿足。

我們也是類似的邏輯，前臺就是項目管家，中臺就是設計、管理、倉儲和物流。項目管家說我需要一塊地板，物流第二天就能把地板送到；管家說這個工地我需要兩個瓦工，第二天瓦工就過來了。管家只需要在現場說明自己的需求，強大的中臺系統就能為他迅速調撥資源。

當然，這套系統不是說，我們一開始就想好了的，是經過多次作戰，由產品經理和技術團隊不斷磨合才進化成現在這個樣子，未來還會有更多的迭代和進化。

3、產業工人的輸出

除了標準化的產品和信息中臺，產業工人是我們今年強調的一個重點。在產業工人上，我們其實已經經歷了三次大的迭代。

最開始，我們理解的產業工人，就是把工人招到公司讓他成為員工而已。但工人們很可愛，他覺得幹一天活拿300塊錢可以，但不幹活坐在公司還拿錢就不行。發了兩個月工資後，有工人就離職了。

我們覺得可能是這群工人太老了，不太能接觸新思想。於是就去四川大涼山招了一批中專生，包吃包住，還培訓他們裝修技能，三個月學成就可以上崗，結果乾了不到半年，又跑掉了很多。

兩次摸索都失敗後，我們就在想，工人們到底要的是什麼？於是就去跟他們談，最終我們發現工人們真正想要的就三點：

第一、活不斷（有幹不完的活）

第二、錢安全（錢能按時到賬）

第三、有尊嚴（體面、有希望）

那該如何滿足他們的這些需求呢？

第一，兵將分離。我們決定先從“活不斷”入手，直接派活給工人，而不是由包工頭派活。這有點像管理軍隊時採取的兵將分離之策，如果兵將不分離，將軍就容易帶兵造反。包工頭也是類似的邏輯，他會帶工人跑到到不同的裝修公司搶活，這樣我們就沒辦法直接管到工人。

第二，在線管理。由於直接管理許多工人，管理難度增加，所以我們就開發了一個類似於滴滴專車司機端的App。工人們在上邊可以看到哪裡有活，具體地點和工錢怎麼樣，然後再攬活。幹完活之後，錢會直接打倒App上，他可以隨時查看自己的賬戶餘額和到賬情況。

第三，制定標準。我們還與裝飾協會合作制定了一套工人管理與施工標準的細則，工人通過App就能看到這些規定，比如瓦工應該怎麼幹活，工藝的標準是什麼。有了標準後，我們就建了一個學校來培訓工人，他們通過了培訓和認證後，才能持證上崗。

通過這幾點，基本滿足了工人們的前兩個需求，那該如何讓工人們感到有尊嚴呢？

我們為他們設立一套明確的成長路徑，如果活幹得好，就有機會往上晉升。比如，一位工人就通過這條路徑成長為了成都工程副總，收入從過去十幾萬增長到了幾十萬。對底層人民來說，這個通道非常重要。

隨著這套系統的完善，以後工人的評價體系可能會被重構。現在我們的工人在線化之後，系統會對他們的信用做記錄，就像滴滴裡對司機的評價那樣。憑藉這套評價體系，我們還可能為不同星級的工人設計不同的收費標準，手藝越好拿錢越多。

最後，當產業工人發展到一定程度，規模化的品質交付很可能成為現實。因為對服務業來說，規模是它的敵人，規模越大反而越不經濟。但如果能把裝修工人做到標準化，那麼就會像工廠一樣，讓規模經濟成為可能。

五、未來幾年，標準化家裝會迎來一個爆發點

做家裝行業，本質上你做的是服務，依賴於人、組織。所以面對未來，我們並沒有每天想著太多變化，極速擴張，反而在學習海底撈。

海底撈1994年成立，前20年在全國只開了60家店，但從2017年開始，每年以100家店的速度擴張。

所以對服務業來說，必須把基礎設施打牢，才能走向規模化擴張。因為做的終究是服務，只有把服務鏈和人員都培養好，後面擴張才不容易出現問題。不把客戶口碑和體驗做好的擴張，其實就是找死。

愛空間現在還處在夯實基礎的階段，最近兩三年都沒怎麼擴張，主要專注內沿式增長，就是在整個店面不擴的情況下，在內部擴大生產，把質量和品牌做好。比如，北京市場我們去年就增長了68%。

未來幾年，標準化家裝行業一定會迎來一個爆發點，但現在還沒到時候。所以我們要慢下來，在具體可擴張的樣本里，打磨一個個樣板。打磨出來的標準化產品，就像模具，有了它再複製就會快很多。坦率來講，這事情既枯燥又充滿樂趣，你必須得經歷。

最後的話，我對未來3-5年的標準化家裝市場有幾個預測：

1）標準化家裝會逐漸成為行業的主流。目前來看，60%的消費者都會選擇標準化家裝，尤其是裝修費用在20萬以內的，因為它性價比高，又省心，品質還有保障。

2）未來頭部企業會做得比較快。因為頭部企業聚集效益會越來越強，就像過去全屋定製只是傢俱領域很小的一個分支，但從去年開始，已經有六家全屋定製企業上市，未來標準化家裝也會如此。

3）5年內，中國家裝行業會出現一家規模過50億的企業，我堅信它一定會是我們。