作者 | 馮積克
資料蒐集 | flamingoz
在昨晚的《原文中此處為鏈接，暫不支持採集》文章中，我們提及了停牌近六年的大慶乳業(1007.HK)收購“輝哥火鍋”的事兒。既然說起火鍋了，就不得不說下這行業的老大，已申報上市，被譽為火鍋界翹楚，服務業傳奇的川式火鍋 —— 海底撈。
海底撈成立於1994年，以四川麻辣火鍋起步，通過不斷擴張，現已成為中國第一大火鍋餐飲品牌，還享有中國最為人稱道的服務口碑。一提海底撈，估計每個人都會兩眼放光的跟你說，他們家的服務真的超好！
以致於很多人都認為海底撈是靠過硬的服務取勝的，但實際上並沒有這麼簡單。我們認為，公司的成功是因為抓住了具有中國特色的社交場合屬性。
資料來源：2017 中國餐飲業年度報告
一、海底撈的崛起之路
1988年，張勇技校畢業，最初在國營拖拉機廠當電焊工，那時工資只有90元。偶然間，他得知同院阿婆竟然靠賣燒鵝成了萬元戶，他動了創業的念頭。
1994年，他的人生髮生一次重大轉折。作為一個小生意人，在一次不起眼的市場調研中，他發現成都有一種火鍋很受歡迎，於是就和朋友湊齊8,000元，在老家四川簡陽引進了這種火鍋，當時，只有4張火鍋桌。
事後證明，他入對了行。到2017年，中國中式餐飲的收入總規模，已經達到3.19萬億。其中，火鍋是中式餐飲中最大的品類，佔據13.7%，複合增速高達11.6%。
但餐飲這個行當，非常特殊。據鈦媒體的總結，它是個不同行業的混合體。
首先，它是服務業(有服務場地、服務人員，為顧客提供餐飲服務)、它還是零售業(菜品就是商品，打包、外賣、外帶、外送)。此外，它還是製造業(原材料加工為菜品)，並且還是物流業(很多中大型餐企還要解決各種食材儲存運送問題)，甚至弄到最後，可能還和養殖業相關(養雞、養羊等)。
為了能在群雄逐鹿的市場中脫穎而出，張勇開始推出海底撈的主打特色 —— 服務，比如：幫吃火鍋的客人拎包、帶孩子、擦鞋子、修指甲等，他的火鍋店一下子火了起來。
來源：網絡；海底撈在顧客等位時，提供修指甲服務
1999年，張勇做了一個重大決策 —— 異地開分店。這家分店開在了西安。此後，海底撈的擴張較為順利，但隨著人員越來越多，海底撈的管理日漸吃力。
2005年，當時的中國火鍋市場霸主還是小肥羊。小肥羊靠一份秘製的不用蘸料的火鍋配方，雄霸全國火鍋店。
大部分材料都是一分錢一分貨，相反底料卻各有不同。為了把底料標準化，海底撈成立了成都分公司，主營業務為生產火鍋底料，並提供給附屬公司的火鍋店。
2006年，海底撈的第一條火鍋底料生產線在成都正式運營，供應給四川海底撈集團的火鍋餐廳。次年，它開始向第三方經銷商提供火鍋底料產品。
1999年~2011年，海底撈的異地複製進度較為緩慢，經營遇到了瓶頸。2011年，張勇開始引進日本經營之父稻盛和夫的“阿米巴經營模式”。
阿米巴經營模式是關於公司組織架構的哲學。將整個公司細分成所謂“阿米巴”小集體，並以量化賦權的形式，委以各個小集體經營責任，在模塊化組織架構的同時，培育出更多具有經營者意識的領導者。不要小看這一套經營哲學，連近千億市值的恆安國際(1044.HK)也在去年引進了“阿米巴經營模式”，雖然暫未見成效。
海底撈將旗下的底料加工、物流配送、供應鏈管理、門店裝修、餐飲人員培訓等全部分拆。基於公司當時規模仍然不大，改革後，成效立馬顯現，
自2011年以後，海底撈的異地開店速度大增。據億歐數據，2011年，海底撈門店數量為44家，到2012年，海底撈門店數量為70家，一下子新增了37家。
之後中間經歷了“三公消費”限制政策出臺、高端餐飲遭受重創，但海底撈仍然屹立不倒。
2016年，海底撈決定讓其旗下的火鍋底料公司頤海國際(1579.HK)赴港上市，募資用於建設火鍋底料生產基地。同年，海底撈旗下的冒菜品牌“優鼎優”，登陸新三板。
截止於2017年底，公司共有273家門店，並計劃2018年開設180~220家餐廳。截止5月8日，公司目前共有320家分店。
二、多年來難以被模仿的護城河
看完了海底撈這一路的成長，你會發現一件事，在那麼多的小事件中，似乎跟食物的味道有關的一件都沒有。而這也符合今天大部分消費者對海底撈的評價，服務很好，但價格貴、味道一般。
類似這樣的評價，我在某成功企業身上也聽說過，它就是星巴克(SBUX.US)。我幾乎沒有聽過身邊朋友是因為喜歡喝星巴克咖啡而去那裡消費的，而且它的價格也不見得特別親民，一般去星巴克的首要想法是它提供了一個不錯的環境，便於跟朋友聊天。
因此，說實在一點，你去星巴克消費，更多是處於場景，但因為它不可能以租金的方式來向你獲取回報，最後就通過飲料和食物完成這筆交易。
回到中國，晚上你不會叫一群朋友去星巴克，因為那兒並不是晚餐聚會的場景。但是，火鍋店就是國內朋友聚會最具社交特色的場景。
正常來說，一個人的晚餐首要考慮的是食物品質，但是聚會卻不一樣，高手更傾向於追求場景配合。怎樣才算合適？這當然不同人有不同喜好，但普遍來說就是別找一個丟臉的地方，結果能符合預期，或超出預期就最好了。
食品口味因人而異，難以達到每個人的預期，但服務水平就不同了，誠摯態度或乾淨的環境是顯而易見的。
而隨著大家消費能力上去了就越追求高水平服務，剛好能提供標準化高水平服務的海底撈就踩上了這風口。
因此，大家去海底撈的想法跟去星巴克類似，促使你去海底撈並不是食物也不是價格，而是確定性高的服務水平和環境。
那下一個問題來了，可模仿星巴克的咖啡店如雨後春筍般誕生，如Pacific Coffee、咖世家(Costa)，為什麼成功模仿海底撈的同業仍然屈指可數呢？我認為經營火鍋店是比經營coffee店更復雜的生意，雖然兩者都在消費本身的環境和服務，但火鍋店需要一套很好的管理制度才能把好服務標準化，所以只有海底撈成功跑出來了。
要形成高質量的服務並不難，即使是很多小型的餐廳都能模仿得像模像樣。但問題是如何標準化和加以複製？
海底撈的服務態度是制度的結果，人力資源制度體系才是表象背後的支撐。
海底撈通過多年的摸索形成了一套極致的人力資源體系，其中在人才激勵、價值觀培養、人才迭代、指標考核上，都做到了幾乎完美，使得海底撈能在多年的擴張中，依然保持較高的服務水準。
員工服務意識的培養需要時間，而海底撈通過給予員工高福利，形成了忠誠度極高的管理團隊，人才流失率遠低於同行。同時，其採用了類似於保險業的師徒制度，使得老員工有源源不斷的動力培養新員工。
因此，海底撈擴張後，還有相應的人才儲備來保證和原來一樣的服務質量。而行業效仿者沒有在人力資源管理方面下苦功，新開一兩家店提供海底撈式的服務很容易，但規模擴張後，服務質量很快就會降下來。
所以說，高服務水平背後，人力資源管理方法才是海底撈的護城河。
但是這樣的護城河是不是永遠堅實？不是的，對於其它餐飲企業來講，徹底模仿海底撈的模式需要的只是形成體系的時間罷了。
從海底撈創立至今來看，它的發展速度加快只是最近兩至三年的事，也證明了在制度成功建立前，規模擴張受制於人才培養的速度。
而其它餐飲要模仿成型，同樣需要時間，不過我們已經可以看到多家連鎖餐飲品牌，包括木屋燒烤、西貝莜麵村等等，都在有意識的提升服務態度，並打磨自己的人才體系，向海底撈靠攏。
隨著時間的推移，相信海底撈的服務不再獨樹一幟，更何況，服裝水平的提升是有瓶頸的，正如現在部分消費者開始反感這種“過度服務”，因此在服務方面，海底撈與同行的差距將逐漸縮小。
而更容易模仿的供應鏈管理、原材料物流等方面，都難以構成海底撈獨一無二的護城河。
三、為人詬病的口味是否難以解決？
考慮完海底撈短期別人追不上的護城河，我們也需要反思一下它的缺點。經過大量的消費者口碑反饋，海底撈的味道在火鍋行業中只能算一般。大家普遍認為海底撈的食材質量一般，味道一般，沒有特色。與味道上佳、特色鮮明的潮汕牛肉火鍋、川渝麻辣火鍋以及椰子雞火鍋相比，海底撈缺乏味道上的特色。
在餐飲行業中，味道是極其重要的考量因素，如果海底撈的口味一直保持一般般的水平，無法打動消費者的味蕾，讓它們產生記憶力，那公司的發展仍會大幅受限。
而且，目前海底撈在菜品上的定價相對較高，與同行相比，同樣的食物在海底撈那裡會更貴。而同樣的價錢，在其它火鍋店能吃到更好的食物。我們明白消費者在海底撈消費更多是為它的服務買單，但是對於一部分顧客來說，如果不好吃，就很難去重複消費了。其它更好吃的同行，在提升服務水平之後，海底撈的競爭將越來越激烈了。
因此，我們反向思考，海底撈提升自身的味道，包括在火鍋底料以及食材升級，是不是就不可行呢？
答案是顯而易見的，海底撈仍可通過提升食材質量為顧客帶來更好的口味體驗，這無非就是更換供應商的問題，所以要做出美味的火鍋並不難。
但是為什麼海底撈並沒有這樣做？
我們發現，2017年中國火鍋餐飲行業的淨利率為13.51%，而根據海底撈招股說明書披露，公司2017年的淨利率只有11.2%（在IPO往往有水份的情況下，實際可能更低），低於同行水平。這大概也解釋了海底撈在口味上遲遲不升級的原因。
資料來源：2017 中國餐飲業年度報告
海底撈在不提價的情況下，提升食材質量面對的是進退兩難的局面。消費者口碑的改變需要漫長的過程，帶來的效益也需要很長時間才能顯現。提升了可能會收穫更多口味上的好口碑，帶來更多回頭客，不過這需要時間，但是短期肯定的是將拉低公司本來就低於同行的淨利率。
而且，一旦公司提高了食材質量，過程是不可逆的。在消費者形成了高質量評價後，質量下滑將引發消費者不滿，對公司的品牌造成巨大沖擊。因此，不是海底撈不能改善口味，只是需要兼顧的東西太多。
四、一旦再提價，品牌擴張就越難
你可能會說純利率問題通通提價不就可以解決了？
通過對餐飲行業多年的發展研究發現，越是無差別消費的餐飲品牌越容易擴張，如馳名全球的麥當勞和肯德基。
這些快餐的存在，僅僅只是滿足了大家食以果腹需求，這在馬洛斯需求理論中是最基本的需求。
它的無差別程度很高、替代品多、可複製性最強。人們在消費這些品牌時，首先考慮的是方便性和價格，服務以及口味都是次要的，只要能在方便性和價格上佔有優勢，這些低端餐飲品牌擴張的天花板就會壘得很高。可以開遍全球，甚至同一個街區開十幾家。
資料來源：Brand Finance，全球十大餐飲品牌
而海底撈如今的定價在人均100元左右，本身的定位在中國就屬於中高端餐飲品牌。雖然現時的海底撈身處的是馬洛斯需求理論中的精神需求，但由於對應的需求層次高(精神與味覺享受)，因此海底撈的消費具有一定差異性，人們在選擇它時，要考慮很多的其他東西。
另外，高端餐飲的消費往往喜新厭舊，不存在替代性，存在頭部性，傾向於選擇能滿足自身需求中最好的。而在低端餐飲消費上，大家要求就很少了。
因此，我們很難見到有高端餐飲品牌把規模做得很大，如更高端的全聚德，如今規模早已被海底撈超越，過去的湘鄂情、俏江南，早已在江湖中銷聲匿跡。
因此，一旦海底撈為了提高食物質素再提價，恐怕規模就馬上見天花板了。
在這一點上，呷哺呷哺(0520.HK)的擴張前景似乎更大。
五、結語
這些年海底撈做對了兩件事：
第一、選對了賽道，火鍋不依靠廚師，可大量複製；
第二、靠著管理上的天才系統把原本難以複製的服務高水平標準化了，成為海底撈的一大特色，並踩上了消費升級的趨勢。
但從長遠來看，海底撈目前的人才體系護城河會隨著同行模仿程度的提高而慢慢消失。
為什麼飲食界這麼久都沒出現大牛，尤其是中高端的餐飲行業？就是因為消費者口味多變，難以捕捉。整個行業由於消費者的特性，註定是限制集中度提升的。海底撈的出現改變了這一點嗎？沒有。
因此，海底撈長期的天花板似乎已經非常清晰了。
但巴菲特的確說過，他買的很多公司都是在行業極其激烈的公司，他下注這樣的公司完全是因為優秀的管理層。管理層能力本身就是一條護城河。
而海底撈除了人才體系護城河以外，發明這一天才體系的管理層，是否同樣是海底撈的護城河呢？
你要知道，制度背後的本身也是人。即使以後海底撈被模仿，市場份額無法提升，但管理層也可能會採用多品牌策略或者開發其它的制度予以應對。海底撈從小到大的過程中，已經克服了無數次這樣的困難。
這是一個開放的問題，在風險投資中，常常說投資就是投人，想必這個邏輯目前也適用，海底撈的管理層無疑是餐飲行業中最優秀的管理層。但從傳統分析方法看，對海底撈的投資由於行業特性，確實充滿不確定性。
在這種情況下，買不買海底撈就看你更偏信哪一套投資理念了。
相信機智的粉絲們，除了海底撈，一定還有其它看重的標的。與其自己玩，不如和大夥兒一起比比。吶，5月28日(昨天)，富途港美股模擬交易大賽已經開始啦！一起來參加吧！
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