做大做強一個連鎖餐飲品牌，並沒有想象中那麼容易。連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。中國有一句老話是這麼說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。
怎麼解決？讓我們一起來看看連鎖餐飲老大海底撈是怎麼做的，或許能給你帶來一些啟發。
海底撈一直是餐飲行業的標杆。
這家在四川簡陽起家，一路做到全國，至今在全國有300多家門店，2017年收入達到116億元。
連鎖餐飲最重要的是複製，特別是人才的複製。一開始規模不大時，問題不大。然而，當海底撈發展到50家時，就開始變得吃力了。
為什麼呢？
因為，海底撈人才發展的通道是內部晉升。
隨著公司規模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿著公司管理層級的階梯向上發展。
隨之就出現了兩個問題：優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎？如果店長都以“當官”為目標，去哪找新店長？
內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來了水土不服和內部矛盾。人才問題始終困擾著創始人張勇。
其實，在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長。但老店長在培養店長方面往往有所保留，因為擔心培養了一個強勁的競爭對手，從而讓自己丟了飯碗。
怎麼辦？
為了解決這個難題，張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制，激勵老店長的思維模式從利己變為利他。
在海底撈，A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數限為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬於利潤分享的範疇，店長有兩種方案供選擇：
一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經營好即可。
二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計算如下：
自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。
雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。
這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠遠大於自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。
在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，因為可以從徒子徒孫店分享利潤，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。
徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
公司也不擔心裙帶關係的問題。明確的師徒利益機制，讓老店長不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的利益。
門店的複製，就是人才的複製。只有通過科學、合理的利益分配機制，激發員工的積極性，真正做到利出一孔、力出一孔，才能做大、做強。
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