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近日，美團打車在上海、南京上線“聚合模式”。
聚合模式
簡單來說，就是通過接入首汽約車、曹操出行、神州專車等主流出行服務商，用戶可以在美團一鍵呼叫多個不同平臺的車輛，享受到不同品類的打車服務。
我們可以這麼理解，美團打車建立了一個“打車朋友圈”，一起對抗滴滴。
美團打車從2017年在南京上線以來，發展了2年多的時間，一直有點雷聲大，雨點小的感覺。當初叫囂對抗滴滴，然而卻並未如王興所願。從綜合服務來看，消費者買單率並不高。滴滴仍然佔據霸主之位，在全國仍然超過90%的市場佔有率。
而美團打車開始一上來佈局全國的野心，也顯得力不從心。在我們看來，最大的原因還是來自各地政策。目前個地方政府對網約車的監管力度大，截止目前美團打車只獲得6個城市的網約車牌照。
王興等不急了。
聚合模式，能讓美團打車快速在全國征戰。
大家只用在美團APP的打車服務中，就可以一鍵同時呼叫不同平臺，不同類型的車輛服務，大大幅提升打車效率。
美團打車的“聚合模式”推出被大家看好。
今日資本創始人徐新表示，美團點評這一超級平臺擁有巨大價值，為用戶提供著生活服務相關的各類服務選擇。美團點評30%的用戶打車是去吃飯，這與超級平臺的用戶高度重合。美團打車推出的新模式，把合作方的優質運力與平臺上用戶需求進行匹配，既能讓合作伙伴共享超級平臺價值，也能進一步提升美團打車連接用戶吃喝玩樂的能力，讓用戶、司機、出行服務商實現多方共贏。
而我們站在另一個角度來看，美團打車對“美團的局”有怎樣的影響。
美團的局
我們先來看組美團的數據。
美團點評有3.4億的高黏度消費用戶，平均每4箇中國人就有一個在美團上花過錢；從供給側看，美團點評和全國470萬個線下商戶合作，包括餐廳、酒店、電影院、KTV、美容美髮等，分佈在全國2800個縣級以上的行政單位，基本上已經完成對大陸各個地域的覆蓋。美團點評過去一年有超60億筆交易，平均每天是1900萬筆。
美團點評抓住吃喝玩樂行業當中最核心的品類——吃。
業務分為三大部分：餐飲外賣；到店、酒店及旅遊業務；新業務及其他。以美團點評最主體的外賣業務為例，消費者和商家在平臺上的忠誠度和黏性持續上升。在所有業務中，美團外賣貢獻的收入達62%。可以說外賣是給美團貢獻流量的核心力量。
但是，單一流量支柱仍然不夠。
美團一直想通過出行領域，打造類似外賣一樣的高頻消費的第二大流量支柱。
所以，我們看到此前美團要將摩拜改名美團單車。美團將作為摩拜的唯一入口，這意味著其APP和微信入口都不能用了。（我們從之前美團招股說明書中的數據，摩拜共有4810萬名活躍單車用戶及710萬輛單車）。
其實，也是在夯實其流量支柱。
出於這些考慮，我們再回過頭來看美團打車。
從長期來看，美團打車仍然會持續深耕市場，只不過動作不會那麼快，節奏要放緩。會一個城市一個城市拿下。因為這才是其真正的核心競爭力。
而聚合模式，短期內能給美團打車打開局面。但吸引流量的過程中，又將是一波補貼大戰。
王興曾經說過，“通過非產品競爭力和服務競爭力一家獨大是短期的”。
簡單來說，聚合模式，是美團自己在為外輸出流量，而美團自營打車才是吸力。發展到最後，一定是聚合平臺+自營的美團打車共生的環境。
正如徐新提出過超級平臺概念。“移動互聯網改變了消費者的行為，用戶消費往往取決於幾個APP，於是超級平臺誕生了。擁有1億以上用戶、每個用戶每年使用頻次8到10次以上的APP，就是超級平臺。換句話說，超級平臺的核心競爭力之一便是用戶參與度。由於商業格局的變化，超級平臺上巨大的品牌效應和網絡效應愈發顯現。”
對於美團來說，出行是納入其LBS場景戰略的重要的一環。這個超級平臺正在加築自己的城池。
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