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導讀：
在即將過去的2019年，對很多企業來說，都備受煎熬的一年
國際貿易戰，出口受阻，消費降級，市場環境遇冷，稅費增加，社保入稅...種種因素，讓很多企業的發展遇到嚴峻挑戰。
日子不好過，我們都勒緊褲腰帶過日子，該裁員的裁員，該關停的關停，然後翹首以盼，等在2019過去，等待新的一年來臨，期望市場環境變得更好。
張勇：管理的起點就是目標，目標的包含兩個層面：
- 第一個層面是員工的個人目標，員工的個人目標不清晰，員工的工作動力是不足的。員工個人目標就是員工的成長、發展、夢想。
- 另一個層面是員工的工作目標，員工都應該明確這一週應該做哪幾件事情？哪些是重要的工作，每一項工作作出什麼結果，工作的目標要有承諾。
如果公司沒有建立讓員工競爭、發展的機制，很難讓團隊發自內心的為自己幹，抓團隊目標的起點是抓員工的個人目標。
現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。
固定工資的發放好與壞自然不用多說。
但是，底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？
今天的分享，是教大家正確薪酬設計方法！
案例一：業績提成分檔級設置由低而高的提成比例：
某外貿企業的業務員提成機制
案例二：業績提成按員工等級設置不同的提成比例：
某連鎖企業銷售員的提成機制
“底薪+提成”這個模式在當下更多的用在經營型、生產型和業務型等崗位。這樣的設計當然有它存在的道理，可是它帶來另外一個問題。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。
4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。
6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
那是否有適合中小企業的薪酬激勵方案呢？
我推薦使用KSF薪酬績效方案。
- 給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
- 將員工的價值與薪酬掛鉤，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的，
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
方法：應該如何設計銷售提成機制？
1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。
2、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵）
3、同一產品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）
4、針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：
1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3）排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。
5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。
6）榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
7）發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。
5、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：
- 1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。
- 2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
- 3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
- 4）設計多線多目標管理，如下圖：
目標的3+1激勵設計
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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