文/徐老師

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導讀：

相信大家都去海底撈吃過火鍋，有沒有被那周到到“瘮人”的服務嚇到過？

還是說你會在心裡為海底撈嘖嘖稱歎，這要怎樣管理才能像一隻軍隊一樣如此井井有條

那麼，今天我們就聊一聊，海底撈的員工為何如此忠誠敬業？它的薪酬績效是怎樣設計的？

一、薪酬管理制度

二、福利制度

海底撈明文規定，員工宿舍必須是配有空調和電視的樓房，不能是地下室；距離門店的路程步行不能超過20分鐘，因為太遠會影響到員工的休息。

三、考核制度

張勇認為：

1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。

2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。

3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。

4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。請問老闆最想要的是什麼？

5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。

張勇採用KSF取代KPI：

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強

本文所講的：激勵性KSF、PPV模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻課程。

• KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，
• 這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

附：某企業店長的KSF薪酬方案

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2013年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2013年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

總結：孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。讓員工和老闆一起幹，才能有好結果，海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。只有這樣員工的潛能才釋放的更大，才能有高產值，收入增長空間才越大。這樣收入增加的結果就是我們的成本不會上升，因為有增量出來。

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關鍵字: 職場 張勇 稱歎