最近也有朋友問，海爾的創業孵化平臺海創會是怎麼運作的啊，是如何成功孵化企業的。筆者雖然對孵化平臺如何運作的並不是很瞭解，但很多事是由共性的。除去資金、組織建設等，一個集團想提升孵化能力，一定是要把內部資源共享出來，加速被孵化企業的成長。所以這裡就頭腦風暴一下，討論討論如何構建企業資源共享平臺。
如上圖所示，是很多年前筆者給一家客戶的建議，服務也是一種產品，所以就是共享客戶和產品。筆者之所以這麼寫，是因為筆者也不知道如何做，所以憑著感覺濛濛。
但現在回想一下，筆者2003年銷售CRM產品時，就拍著胸脯跟客戶說，上了CRM，你們公司銷售走了也不會帶走客戶，未來你們公司真正的財富就是數據了；2008年筆者負責中國Siebel CRM第一個股份制銀行的項目交付時，跟甲方領導說，上了這個CRM系統，就可以完全打通零售和對公的客戶數據共享，成為真正的流程銀行。但這麼多年過去了，銷售走了，仍然帶走客戶；銀行的零售和對公仍然很難協同和共享。所以，我們實現的僅僅是技術和數據上的共享，而不是業務上的共享。
此後很多年過去了，筆者也做過一段甲方，能深刻感覺到“靠技術能解決的問題都不是問題”，人的問題和立場的問題才是不可逾越的鴻溝。
（一）資源共享的三要素
某種資源，要想在集團內實現共享，筆者必須滿足這3個條件：
· 利益衝突小
不管你覺得合理不合理，但都不要去動別人的奶酪。當你提升能力或擴展邊界時，很可能踩到別人的腳。比如公司全員銷售，員工也賣產品時，就很可能影響到了專賣店的生意。員工是輕裝上陣，但專賣店有很大的前期投入，那這種產品資源的共享，是否會極大的打擊專賣店的積極性呢。我們可以通過定義產品覆蓋策略來緩解這個問題，但市場就這麼大，有人賣多了，就一定有人賣少了。
· 學習難度小
目前已經過了賣產品和拼價格的階段。現在主要是方案銷售和專家銷售，需要很強專業知識和經驗。所以共享的資源一定得很容易理解和掌握。要不要共享了，你都不知道如何使。
· 參與方都能共贏
不管是資源提供方，還是資源使用方，大家都能有利可圖，否則這個遊戲是無法進行下去的。
（二）通過三資源+三化構建資源共享平臺
企業資源共享平臺構建
如上圖所示，筆者建議企業資源共享平臺可以先包含以下三類資源。這三類資源既滿足資源共享三要素，又對企業成功至關重要。
1. 關係資源
一個大企業有幾萬，甚至幾十萬員工。通過這些員工的人脈，你基本可以與你的大客戶的關鍵人搭建從認識到熟識的關係。但這種可以助力企業永續經營的能力卻被大多是企業所忽視，員工人脈散落在Linkedin之類的軟件裡。
如上圖所示，員工的管理能力是可以描述、記錄和量化的。我司關係資源圖譜，筆者做過介紹。關係資源的共享可以按單聚散，有這個項目，需要這個關係，找到企業內有關係的員工，一事一談。
2. 項目資源
也就是有需要合作的項目，拿出來，在資源共享平臺上發佈合作需求。以搶單的形式，滿足條件的員工或團隊來競爭，最終最合適的員工或團隊被選中參與該項目，合作共贏。
3. 專家資源
專家資源可以是內部的，也可以是外部的，按小時計費。由專們的人或團隊專門維護和運營這些專家資源庫。如果是內部的，部門之間結算；如果是外部，按小時給專家付費。這些專家的收費按其能給項目帶來的價值計算，人單合一 。
光有資源是不夠的，我們必須有機制保證其能被利用。我們可以通過三化，即把共享資源可視化、可量化、可交易化，使資源共享平臺運轉起來。
可視化
即把在員工腦子裡的資源整理出來，在數字化系統中，使相關人員都可以看到。
可量化
所有資源都可以用數字描述的，比如你與A公司王總關係是非常緊密，還是一般，這個專家收費是每小時500，還是1000。
可交易化
資源出讓方和接收方都是可以結算的。比如這個項目合作成功，資源提供方可以分的項目金額的10%等。
以上僅僅是頭腦風暴，就是筆者提出的一種建議。筆者相信集團內部資源共享如何去做是一個很大很難的議題，其共享的內容和機制需要有魄力的企業領導人去投入，去嘗試，去引爆。
總結：在本篇文章中，筆者先介紹了資源共享的三要素，然後介紹瞭如何通過三資源（關係資源、項目資源和專家資源）+三化（可視化、可量化和可交易化）來構建企業資源共享平臺。
作者：楊峻。現任微軟專家團隊數字化轉型資深專家，曾任海爾全球服務數字化轉型和信息化建設總負責人（主導了海爾10年來最大規模的服務再造項目 - HCC），IBM GBS 客戶關係管理數字化創新解決方案中國區總負責人，新三板金融數字化營銷解決方案提供商公司 - 賽融信（股票代碼：834466）合夥人（新華保險移動總包商和民生銀行營銷平臺SA的總設計師），CRM軟件公司融博興業創始人（負責Siebel在中國銀行和保險的第一個落地案例：寧波銀行和華泰證券，融博客戶通曾連續多期排名連邦軟件CRM類軟件第一名），世界上第一個BS CRM平臺產品-Siebel 7.0核心開發工程師之一。
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