文：潘老師 有趣、有料、有態度，
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眾所周知，華為在國內是出了名的高人效、高績效、高收入，
華為的員工是非常的拼命，經常加班到深夜。
最近就有一名華為員工曬出了自己的加班記錄表，讓不少網友驚歎不已，
原因是幾乎每天都在加班，就連星期六也在加班，而且加班幾乎都是在晚上11點到12點左右的樣子，有網友直呼這也太瘋狂了，這樣加班是不道德的。
對此，很多網友紛紛發表自己的看法：
1、連續幾個月幾乎都是12點後下班，瞭解一下，你以為是在混時間嗎？是真的忙得連飯都沒時間吃。真正幹了很多事情不見得。白天工作效率太低，總會被各種會議打斷。
2、這樣加班，主管考評要背C。
3、曬加班的同時，請把工資也曬一下，廣州多少地方一個月3-5000千的，錢給夠了。該知足了。
4、老子每天加班到十點，趕貨的時候加班到凌晨三四點的，今年都有十幾回！
十二點之後的，每個月有那麼四五天！一個月就一兩天休息！我都沒說累，你們這些坐著辦公室吹著空調，拿著高几倍工資的還嘰歪個基霸！
5、只要錢給夠，我可以住在宿舍。
為何華為員工如此敬業又拼命？
華為在國內是這幾年崛起最快的企業，在國內一提到華為的管理方式，大多數的人都會豎起大拇指。而說起華為的薪資，大家也都知道華為的薪資是較高的。
華為2017年年報顯示，當年其發生的僱員費用為1402.85億元，比2016年的1218.72億元增長了15.11%。
在僱員費用中，華為2017年支付僱員工資、薪金及其他福利為1068.51億元，較2016年增長將近127億元。此外還有171.55億元的“時間單位計劃”。
這段話也很好的解釋了為什麼華為給員工付出那麼高的薪水，卻依然能夠在近幾年飛速發展。
所以說想要能人，工資一定要給足人。
若是不能，人連安心生活都不能，還能有什麼精力來工作呢？
作為公司層面來說，工資可以給，但是卻需要員工能為公司做出一定的貢獻，創造一定的價值。若是公司在無法盈利的情況下，企業主看不到你的價值，那麼自然也不可能給到那麼高的工資。並且如果固定高薪，沒有一定的制度，那麼也只能養閒人，養懶人，將能人養廢！！
任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。
雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。
那很多的老闆其實不是不願意跟員工加薪，而是不知道怎麼加？加多少才是最合理，所以自己也是很糾結。老闆與員工之間的利益分配很重要，分配好了像華為，每個員工都在努力工作企業越做越大是一定的。如果分配不好，可能就會人才流失嚴重，企業經營成本增加。
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在他的辦公室工作的建築師
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬： 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
總結：
KSF更適合中小企業，可以再不增加企業的成本情況實現為員工加薪，而且是員工工資越高老闆會越開心，因為員工為企業帶來了更多的價值，KSF彈性很大，是員工自己給自己定目標，這樣每天的日常工作沒有抗拒心理。
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。
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