今年第二季度，騰訊（0700.HK）的收入被阿里巴巴（BABA）超越，大家請看下圖：
從圖中可以看出，在過去兩年裡，受“雙11”的影響，阿里巴巴雖然四季度的收入都會超過騰訊，但是一二三季度的收入一直都被騰訊壓制。
到了今年，形勢大變。2018年第二季度，騰訊實現收入736.75億元，阿里巴巴則實現收入809.20億元，第一次在第二季度被反超。
今年上半年，騰訊的收入為1472.03億元，同比增長率為38.7%；阿里巴巴的收入為1428.52億元，同比增長率為60.9%；如果按照這個趨勢發展下去，今年阿里巴巴全年收入反超騰訊，妥妥的。
其實還不僅僅是收入。再看這張圖，對比的是“非通用會計準則本公司權益持有人應占盈利”（文中和圖中簡稱“股東應占盈利”），這個指標因為剔除了股票期權等估值變化對當期業績的影響，相對更能反映上市公司經營層面的狀況。
從上圖可以看出，同樣是在今年第二季度，阿里巴巴的股東應占盈利（201.01億元）超過了騰訊的股東應占盈利（197.16億元）。
兩家互聯網巨頭的瑜亮情結不僅僅體現在業績上，也同時反映在資本市場上。按照2018年8月30日的收盤價計算，騰訊的市值則為33962億港元，約合4327.5億美元，同樣也是被阿里巴巴（市值為4491億美元）反超。
最近半年，騰訊的股價也是跌跌不休，從最高點的470港元，跌到了如今的350港元左右，跌去了四分之一的市值。相對來說，阿里巴巴的股價走勢就要好得多。
這裡也就引出了一個問題：之前我們說中國互聯網是BAT三大巨頭，前幾年百度（B）已經掉隊，現在是騰訊（T）和阿里巴巴（A）並駕齊驅。未來，騰訊會不會也後勁不足，跟不上阿里巴巴前進的步伐？別忘了，我們在計算A的時候，並沒有將估值已經有1500億美元的螞蟻金服計算在內。
當然，今年二季度確實有特殊情況，騰訊核心的遊戲業務受到了監管的一些影響。但是，騰訊內部也到了反思的時候了，需要靜下心來想一想：過去的發展模式是否遇到了問題？自己能否做得更好？
那麼，什麼是騰訊過去幾年的發展模式呢？在2015年4月29日的“勢在•必行——2015‘互聯網+中國’峰會”上，騰訊董事局主席兼首席執行官馬化騰說道，三年前騰訊做了一次大的組織變革，把過去的很多業務重新梳理，改變了什麼都做的業務戰略，賣掉了搜索、電子商務、O2O以及小的業務。
此後的騰訊只做兩件事：第一是做連接器，通過微信、QQ通信平臺，成為了連接人和人、人和服務、人和設備的一個連接器。第二做內容產業，內容產業也是一個開放的平臺。
那其他事情怎麼辦呢？騰訊通過投資，讓被投的合作伙伴去做。騰訊投了搜狗去做搜索，投了京東和拼多多做電商，投了美團做生活服務，投了滴滴做出行服務，投了快手做短視頻，投了蔚來汽車去做新能源汽車，投了摩拜做共享單車……
騰訊財報顯示，截止到2018年6月30日，騰訊“以公允價值計量且其變動計入損益的金融資產”已經達到了1216.55億元如此巨大的規模，並在今年第二季度創造了197.16億元的“非通用會計準則本公司權益持有人應占盈利”。
可是，在訊息萬變的互聯網行業，沒有哪家巨頭只靠投資就能維持領先地位。可別給老冀說巴菲特，老爺子雖然做的是投資生意，可卻從來不投互聯網公司。
最著名的一個典型，就是互聯網先驅雅虎。雅虎靠投資成了阿里巴巴的第一大股東，自身的業務發展卻很不順利，結果自己的市值扣除掉阿里巴巴的權益竟然是負數，最後核心資產被Verizon收購，退出了歷史舞臺。
騰訊如果只做“連接器”，只滿足於連接業務，而不做連接之上的應用，勢必會重蹈電信運營商的覆轍，最終被管道化，其市場價值也會大打折扣。
有人肯定會挑戰老冀：人家馬化騰還說要做內容產業呀。老冀還要說，單純的內容產業，其市場價值也非常有限。典型的做內容的就是傳統媒體，一旦其渠道被互聯網替代只剩下了內容，也就沒剩下多少市場價值了。
其實，馬化騰應該再仔細想想當初自己提出的“互聯網+”的概念。隨著互聯網/移動互聯網/物聯網與傳統行業的深度融合，未來必然會誕生新的“互聯網+”平臺，這些平臺不是馬化騰所說的“連接器”或者“內容平臺”這種“薄”平臺，而是與傳統行業深度整合的“厚”平臺。其實，騰訊投資的滴滴、美團已經具備了“厚”平臺的雛形，而一旦他們成長為下一代平臺，騰訊平臺勢必會被管道化、邊緣化。
有人接著會說，即出現下一代平臺也沒問題，騰訊可以把他們收了呀。問題是這些下一代平臺的創始人一直牢牢地把握住公司的控制權，而且隨著市場價值的此消彼長，漸漸地騰訊也就不具備收購他們的實力了。不信可以看看今日頭條的例子。如今已經坐大的今日頭條，還會甘於被騰訊收購嗎？
說到今日頭條，老冀還想說另一個問題，就是騰訊日漸下滑的產品力和戰鬥力。由於長期將自己定義在過窄的業務範圍，其他事情統統通過投資搞定，騰訊過去引以為傲的產品團隊無仗可打，也就逐漸喪失了戰鬥力。最後，即使是在自己一定要做好的內容產業，竟然也被今日頭條虎口奪食。
反觀阿里，則沒有那麼多的條條框框，不會預先設定紅線。例如，阿里就不會把自己定義成實物電商。發現非實物電商有機會，馬上整合口碑殺進去；發現傳統零售有機會，又鼓吹“新零售”並整合線下零售業；第三方支付做好了，又接著做其他金融業務……
如果是阿里自己確實做不好的例如內容產業，阿里也會像騰訊一樣大肆收購，例如收了優酷、UC、高德。但是，收購之後的做法則完全不同，阿里會把被收購企業消化了，變成自己的一部分，例如內容產業最後就整合成了阿里的大文娛事業群，並交給老阿里人掌舵。阿里的這種業務拓展模式，老冀稱之為“近衛軍模式”，新業務最後融入了阿里母體，薰陶了阿里的價值觀，也變成了能戰鬥的“近衛軍”。
相反，騰訊的業務拓展模式，老冀稱之為“盟軍模式”。騰訊投資了一大堆公司，給他們一些流量支持，然後把他們推到第一線，與對手作戰。問題是這一大堆公司當中，有些本來就想自立為王的，打贏了也就不再受騰訊的擺佈。另一些本來戰鬥力就不強，加上又是給別人賣命，打起仗來磨磨唧唧，逃跑起來可是飛一般的速度。
這裡老冀忍不住再說兩句，最近看到一篇名為《騰訊十面埋伏與阿里四面楚歌》的文章，作者認為騰訊軍團正對阿里巴巴集團的核心主業形成圍攻，恐怕有些高估瞭如今的騰訊近衛軍和盟軍的整體戰鬥力。
當然，騰訊畢竟是一家適應能力極強的互聯網公司，而距離“連接器+內容產業”戰略的制訂也已經有六年多的時間了。正所謂“七年之癢”，希望騰訊能夠好好思考一下這些年外部環境的變化，重新訂製面向未來的新戰略。
如果希望與老冀有更多交流，請加老冀個人微信：rouqinghufa
閱讀更多 老冀說科技 的文章
