用專業化的平臺為所有有資產而缺乏運營能力的甲方賦能，進而為C端用戶提供標準化服務，這就是樂乎核心的商業模式。
文 | 鄭欒
今年夏天國內的平均氣溫普遍比去年同期高，而樓市比天氣更熱，豔陽下全是全民搖號的盛景。錢塘江畔的杭州，追逐新樓盤的資金據報道已超過700億元；西安的“史上最寬鬆”人才落戶政策助推房價屢創新高……
一二線城市打拼的年輕人在買房的焦慮中掙扎彷徨，嗅覺靈敏的創業者已經瞄準了買房之外的另一個市場。6月份，樂乎、蛋殼、蜂鳥屋等7家初創企業獲得融資，平安、萬科、58集團等巨頭各有動作，銀保監會放開政策閘門，保險資金正式獲准進入長租市場。
從買房到租房，潛在的需求在不斷轉化，長租公寓的風口隱隱將至。
二房東打怪升級
2007年，樂乎創始人羅意畢業於北京大學。儘管頭頂名校光環，但冷門的俄語專業畢業讓他的求職之路頗為不順。
求職期間，他在清華園附近租下一間平房。當時整個院子裡只住進羅意一個人，其他房間無人問津，他把整個院子都承接過來，對老舊的平房進行簡單裝修後重新出租。羅意的二房東生涯自此開始。
2007-2013年，羅意做了6年的二房東。在北京，他做過地下室、城中村、廠房甚至庫房的改造和出租。2012年，羅意判斷長租公寓的市場將逐漸成熟，盤算著成立創業公司來運營長租公寓，並擴張規模。
但經過團隊測算，如果大規模擴張，每間20~30平米的公寓客單價要做到3 000~4 000元才有盈利空間，在消費者對單間公寓接受度不高的當時，羅意打起了退堂鼓。
年底，一次偶然的機會，羅意參觀了自如運營的自如寓項目。看到客單價3 000元以上的單間公寓也飽受市場歡迎，他終於下定決心。
羅意創立“寓見Home”項目，一舉包租了亞運村附近的七八十間房，總面積約2 000平方米，經過改造後轉租。這些裝修精緻的單間公寓主要面向單身白領和年輕情侶，雖然客單價提高了不少，還是很快租了出去。
直至此時，儘管專門成立公司做公寓運營，但羅意事實上還是扮演著二房東的角色。這樣的商業模式儘管有錢賺，卻是重資產、高風險：公司的資金絕大部分投在裝修改造和租金上，資金週轉困難，如果沒有大筆融資很難發展下去。
市場還未完全成熟，競爭者已經跑在了賽道的前面，融資並不容易。
2015年8月，羅意和團隊終於敲定天使輪融資，投資人給他們指了另一條路：以輕資產模式做公寓運營。
公司改名為“樂乎城市青年社區”，轉型託管運營服務，不再採用租賃的方式找房做項目，而是向B端的業主或二房東提供運營服務，將房產資源進行裝修、提升配置後向C端租戶出租，從中收取相應的運營費用和超額收益分成。
羅意帶著團隊艱難地“打怪升級”，從二房東成功轉型為公寓運營商。
輕資產尋路
長租公寓的4種商業模式中，重資產的兩種商業模式是較主流的——重資產分散式的企業如自如（鏈家）、相寓（我愛我家）等大多有租賃中介背景，切入長租公寓市場的優勢是天然客源和分散式房源的獲取渠道；重資產集中式的企業則多為酒店業和開發商孵化，如城家（華住）、泊寓（萬科）等。
重資產模式要求企業既要有一定的融資能力，還要有足夠的運營能力，這對初創企業來說難以實現。因此，很多初創企業選擇了託管和代運營的商業模式。
羅意對樂乎的商業模式充滿信心，“這個模式最大的優勢就在於，我們跟行業的參與者是協同關係，而非競爭關係。我們服務的甲方企業比較多樣化，有開發商、園區的運營商、國企的資產平臺、民間的投資者，還有專門的私募基金。”
除了生態友好性，樂乎的另一大壁壘則是專業性。羅意透露，樂乎的本輪融資將繼續投入在人力成本上，目前公司員工超過500人，有超過一半是平臺的運營和技術人員，落地的城市公司為中颱，前端則是推廣和運營人員，11人的核心管理團隊分別負責設計、運營、信息化等不同業務模塊。
用戶體驗同樣重要：樂乎的C端用戶續簽率達到58%，更多的用戶留存意味著更小的流量成本。樂乎的目標是將這一數字提高到70%以上，而長租市場的龍頭——自如的續簽率也只有60%。
用專業化的平臺為所有有資產而缺乏運營能力的甲方賦能，進而為C端用戶提供標準化服務，這就是樂乎核心的商業模式。羅意介紹，樂乎的這套模式跑了兩年多，未來的目標是繼續擴大規模，同時優化運營效率。
長租公寓的風剛剛吹起，巨大的市場增量給予初創企業想象空間。羅意希望在未來更早地介入物業的規劃和設計，用豐富的運營經驗幫助甲方提升效率和利潤，也為C端用戶帶來更好的用戶體驗。
市場即將變成紅海，巨頭環伺，效率將是樂乎生存的關鍵——輕裝快跑，抓住和整合規模較小的物業，才有和巨頭抗衡的資本。
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