相比代表公司談判，為自身利益談判的感覺沒那麼自在，在非典型的聘任和考核情境下更是如此。感情因素顯著增加；你經常弄不清楚自己真正想要什麼，或不知道如何開始對話；失敗帶來的損失也會更大。
在有些組織，自我推銷的人可能被視為要得太多或不夠“團結同事”。女性員工就更如此；她們常不得不為進取付出“社會成本”。而有些情況下，你所訴求的事情可能會挑戰常規工作方式。
所以我們需要掌握進行日常非正式談判的方法，這樣不僅能收穫成功，還會得到上司和同事好評。我建議採取以下4個步驟：發現、準備、行動和對話。
發現
談判機會並不總是顯而易見，如果你以前從未想過為自己爭取什麼就更是如此。但你經常會遇到一些情況，感到實在應該討價還價一番。例如，如果違心地答應承擔特殊任務或幫忙，這就是要求回報的機會。當你被要求負責一個有風險的新項目，你可以要求得到更多支持。如果你的工作量超出合理範圍，佔用了你和家人相處的時間，你就可以要求更多資源，或調整你的職責範圍。
但也要分清輕重緩急：你的個人目標對你很重要；但如果你能更投入、更高效，並帶動同事提高標準，組織整體也將受益。考慮談判時，一定要考慮整體目標。
瑪麗娜在一家大型製造企業旗下一個營收達40億美元的事業部工作，兩年前升為部門CFO，為此調到公司總部。但同行的丈夫和孩子對新生活不滿意，希望回到之前的地方。她感到不得不在事業和家庭中二選一。
起初，瑪麗娜甚至沒打算與上司、公司CFO羅伯特談話，一起想辦法在不影響工作的情況下讓她與家人一起生活。她想到的只是各種障礙，如缺少先例、可能會遇到的阻力等，而沒有設想理想情況。她在談判開始前就退縮了。
準備
首先，收集有用信息。你越瞭解別人在工作中提過什麼要求、哪些要求得到滿足，你就會越自然地為自己爭取權益。
瑪麗娜以為公司從未允許誰在總部以外的地點承擔總部工作，但她決定去了解情況，結果發現一位高管曾因家人生病被允許遠程工作6周。
你還需要得到關於談判對手的情報：他們更願以何種方式收到消息或特殊要求？他們是否希望提早得知情況？他們希望你準備好解決方案，還是願意和你商量？
瑪麗娜並不是羅伯特提拔的，他們一起工作不到一年，但她知道他不喜歡非常規的想法和行動，傾向於循規蹈矩、按部就班。所以她明白自己必須慢慢來，並準備遇到阻力。
第二，找準自身位置。分析一下你的工作是否有助於你的談判對手或其他同事成功，從而瞭解對方看重你什麼，以及評估自身的重要性。
瑪麗娜知道羅伯特肯定她作為部門財務負責人的工作：她實現了顯著利潤增長，擺平了困難的工會談判，領導了一筆重要收購，大力推動降低成本。由於羅伯特剛到公司，她還幫助他與自己部門的其他領導建立聯繫。這些都是她的籌碼。
還有一種方法可以幫助你分析自身的重要性，以及你和談判對手的地位對比：羅傑·費希爾（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Uri）在《談判力》（Getting to Yes）中提出的“無法達成協議時的最優選擇”（best alternative to a negotiated agreement，BATNA）。
第三，準備多個方案。談判需要創造性。如果能提供多個解決方案，你就能吸引對方坐下來談判。不應從自己的利益出發執著於一個方案；應當從對方角度考慮問題，尋找多贏方案。
在準備提出方案時，你可以考慮對方可能說“不”的理由。所有談判都會涉及這類潛在問題。
瑪麗娜很清楚，羅伯特不願破例，可能在意靈活安排工作地點產生的額外開支，還會擔心無法和她及她的團隊保持緊密聯繫。所以她放棄了可能加重這些擔憂的方案，如在原先地點工作、僅在開會時來總部，提出能夠化解這些擔憂的方案，如部分時間在原先地點工作、部分時間在總部工作。她還列出了可能產生的額外開支。這些準備工作不僅提升了她的信心，而且讓她更能站在羅伯特的立場，與對方合作找到雙贏解決方案。
行動
非正式談判中，雙方地位通常並不對等。一方想要解決問題或抓住機會，另一方則可能並非如此，希望一切照常。如何開啟一場合作性而非對抗性的談判呢？
首先，向對方清晰展示你的價值。如果對方打太極，你可以考慮幾種策略。其一是搬來盟友為你遊說，爭取讓對方願意與你談判。
另一種策略是主動點出對方可能拒絕的理由，證明你從對方的立場考慮問題。通常的回應會是“沒錯，這正是我擔心的”，這就開啟了對話空間。
你也可以提及自己的BATNA，但必須留心不要讓對方感覺你在威脅他。你可以說明如果不再進行對話，你的最優選擇是什麼；但之後要表明你不準備這麼做。
例如，瑪麗娜可以如實告訴羅伯特她已接到獵頭的電話，但馬上說如果他們能找到解決方案，她很願意留下。
對話
說服對方開始談判後，你需要以開放心態投入對話。你準備好的提議只是達成共識的第一步。通過問3種問題，你們雙方能夠找到共贏方案。
通過提出假設測試問題，你可以提出或寬泛或具體的思路，引出對方的反應。例如，瑪麗娜問羅伯特：“如果我兩地辦公會怎樣？這是否可行？”隨著討論取得進展，她提出了更具體的問題：“我們可以共享工作日程，這樣你能知道我什麼時候在什麼地方，這樣如何？你多參加一些部門會議如何？”
互惠性問題採用“如果-那麼”的形式，培養談判雙方建立互惠觀念。瑪麗娜用這種問題與上司溝通成本問題：“如果我們同意兩地辦公，你有什麼要求？”最終他們決定由瑪麗娜承擔個人搬家費用，公司承擔兩地往返開支。
回式問題在提出建議的同時收集信息，確保對話是合作性而非對抗性的。這些問題能夠突出你和談判對手的關係，經常會帶出更深層的問題。
瑪麗娜則問羅伯特“你真正擔心的是什麼”，“我怎麼做才能讓你放心”，結果發現他擔心她會覺得往返太辛苦，導致兩地辦公的方案失敗。“我向他保證，如果發生這種情況，我們可以再商量解決辦法，甚至考慮放棄兩地辦公，”她說，“他不會被孤立。”她同時建議新辦公方案先試行6個月，之後雙方共同評估結果。
瑪麗娜的談判都取得了成功。她和家人搬回原來的地方，同時保留了現有工作。兩地辦公方案證明可行，所以羅伯特同意將其固定下來，創造了一個先例：高層可以不必在總部上班，而自主選擇在效率最高、能為公司創造最大價值的地點工作。凱文的工作職責進行調整，增加了人手，更好地為新客戶服務。
日常談判通常要求你離開舒適區、挑戰慣常做法。但事實充分證明，無論為你自己還是為組織，主動進行日常談判是值得的。
黛博拉·科爾布|文
黛博拉·科爾布是西蒙斯學院管理學院女性領導力Deloitte Ellen Gabriel教席教授、榮休教授
王晨 | 譯 劉筱薇 | 校 時青靖 | 編輯
小佛爺說
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