首先你是否真正理解，这句话？
老板负责战略，中层负责战术，员工负责战斗。
一个企业里就是要分工合理才能循序渐渐的推进工作。
根据职位不同，侧重点就不同，这是一定要明确区分的，这句话就是从工作指导或者定位方面来划分的。
另外，企业里更强调从执行方面来说。
如果能让基层的员工目标或者节点明确，分工也细化、明确，那么在工作细心的情况下，在公司规章制度流程的规范约束下，犯错误或者失误的可能性是很低的。
所以在很多基层员工入职一年后，因为熟悉了工作内容，就算是脑力劳动的工作也会变体力劳动。每天重复大量的工作，所以他们虽然说是最劳苦的，但肯定不是最难的。
中层的执行，是需要体会老板意图，并将其量化为工作指标，安排给员工来做。
这中间就要这中层管理者要有一定的揣摩和分析能力和技巧。
如何从老板的言谈举止中弄清他的真实想法，然后，还需要根据员工的特点布置下去（也就是会用手下的人，而不是自己去做“灭火者”，哪有事就赶上去扑灭）；
除此之外，还需要一定的创新和创造能力。毕竟中层管理没有大量的重复工作，劳苦程度比员工小一点，但其辛苦之深，压力之大，管得之多，却是显而易见。
因此，管理中最重要的就是中层管理的这一能力：统筹协调。它在上传下达的过程中决定了你公司的执行力！
但人无完人，很多公司里有因为业务能力突出而被提拔上来的中层领导是很多的，而且越来越年轻化了。但，他们欠缺统筹协调的管理能力。
积分式管理——抓过程
积分反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。
如何利用这套制度去实现检查执行力到位与否？
1，日清表：岗位A分
所谓日清，目的就是让员工每天做的过程能够得到监视，60分为及格线，过程做得好，结果才会更好。
我们以某一销售岗位日清为例：
留意：岗位A分的积分项目，都是取得结果的重要过程，这些项目一定是符合SMART原则的。比如一名销售顾问：
- 每拨打一个有效电话可获得5分：1；通话超过3分钟；2；通话名单要公示。
- 外出拜访客户： 要提供名片、实景或者合影照片、访问记录等作为检视才可获得加分。
如何用这套模式去激励员工持续获得自发的积极性？
他们通过奖扣分的方式，给员工发出行为引导信号，奖分的事件说明是值得去做的，扣分事件说明是企业中反对的价值观，是要抵制这种行为的。
例如：
1、某销售经理早会花了半小时给大家分享销售心得，值得加分；
2、HR进行新员工培训，介绍公司产品，值得加分。
3、当天有收入入账（财务公示到账为准），值得加分。
4、主动帮公司外出买水，值得加分。
5、上班迟到了，扣5分。
6、布置的任务没有在规定时间内完成，扣10分。
这种积分考核不会用直接扣钱的方式去惩罚员工，用扣分的方式，技能让员工引起注意转变行为，内心也不会形成极大的抱怨负能量。
当然了，企业也很明白，最终要留人激励人，钱是不能不花的。
但是我们强调“花钱要值！”，可以看到，经过一个周期的记录，你会看到积分高的人，为企业确实做出了很多贡献，把奖励福利发放给这些人，企业是愿意的，双方实现效益产出和共赢获利，也能激励和留住企业人才。
分值多的人，可兑换的奖券就会越多，越努力越幸运，越幸运越努力。
注:1、奖券在快乐大会上可参与抽奖，也可以去 福利商城兑换礼品。
2、积分和年底外出旅游基金、合伙人项目、分红等都会挂钩。
快乐大会：员工释放自我的舞台
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薪酬全绩效模式 ——做结果copyed
我们认为，做企业不应该给员工发固定工资：
- 员工的工作结果与工资没有任何的关系，那么工作的执行也完全依靠员工的责任感
- 一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，从而造成一种消极工作的氛围
- 做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
- 在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只有增加企业成本
这就是固定工资的弊端！
当然，为了达到目标，一些企业制定了考核，做不到就罚，不管制定是的目标是否科学，客观，最终都会打击员工积极性！
而很多企业注重 考核 ，严抓过程，往往流于形式或者半途中止，忽视了结果。
如何让员工做到数据说话，结果导向？看图
现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块
A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。
B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。
C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。
KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。
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