敲黑板劃重點：
1.人類的積極性是一個複雜的問題，不能把它簡單地推斷為“幹活掙工資”這樣的交換行為。
2.如果一位管理者想要破壞員工的積極性，那麼，只要毀掉他的勞動成果就夠了
3.工作的意義不僅僅來自企業向員工展示的企業願景，而更重要的是員工在日常工作中真切獲得的成就感，以及“只要做好工作，我就會得到肯定“的那份自信。
4.人們一生有很多時間都在探尋各式各樣的意義，無論這些意義多麼簡單，多麼微不足道，也足以使我們努力向前。
古人有云：士為知己者死，女為悅己者容。春秋時期的刺客豫讓為報答智伯瑤對自己的知遇之恩，在智伯瑤被趙襄子等殺害後，多次行刺趙襄子，最後自刎而死，留下了“士為知己者死”的千古絕唱。忠誠，從古至今，都是世人推崇的一種高尚品格，而員工忠誠度的高低、組織內的人心向背也成為了企業健康狀況的衡量指標。優秀的管理者們懂得：要想讓優秀的員工與企業攜手走得更遠，對員工精神層面的激勵不容小覷，管理者除了應用企業的利潤和發展為員工支付可供其改善其生活水準的薪酬，還有責任讓員工感受到工作的“意義”與“價值”。
01
工作的積極性是這樣被消褪的
幾位心理學家為了探究以不同的方式對待人們的工作成果後，人們從事這項工作的積極性是否會有所改變，設計並實施了以下答卷實驗。
實驗在美國一所大學中進行，實驗過程中，隨機獲得的學生參與者們被依次分到三個小組，他們的任務都是完成若干張試卷，而且可以獲得相應的報酬，條件是：答對第一張試卷的報酬是0.55美元，第二張是0.50美元，依此類推。
對第一組，實驗組織方要求學生在卷子上寫下自己的姓名，然後完成答卷內容，他們每答完一張，就把它交給實驗主持人，主持人則把試卷從頭到尾看一遍，點下頭表示認可，然後把試卷翻過來，卷面朝下放到一厚沓已經答完的試卷上面；對於第二組，不要求參與者在試卷上寫上自己的名字，他們答完題交上試卷，實驗主持人順手把試卷放到一沓紙上面，連看都不看；對第三組的做法則更加極端，參與者答完試卷交給實驗主持人，主持人根本就不往之前參與者答好的試卷上放，連看都不看一眼，而是隨手就塞進了碎紙機，當著參與者的面把它粉碎掉。
實驗結果你可能也猜到了，第一組參與者平均完成了9.03張試卷，第二組平均完成的是6.77張，而第三組平均完成的是6.34張。結果表明，第二組和第三組完成的情況非常接近，但是和第一組的優秀表現相比，就相差甚遠了。
這個實驗給我們的啟迪是：如果一位管理者想要破壞員工的積極性，那麼，只要毀掉他的勞動成果就夠了，或者對他的勞動不聞不問、漠不關心，或者將他的勞動成果束之高閣、扔進報廢品倉庫或者索性扔進垃圾堆，這些做法的效果都會立竿見影。相反，管理者如果想調動下屬的積極性，讓下屬和你一起迎難而上、齊心協力，那麼你必須重視他們，重視他們的想法，在乎他們的感受，看重他們的工作，尊重他們的勞動成果。
02
搪塞不會贏得人心
職場中，歲末年初進行的一項重要的管理工作就是總結或述職。人們都知道：不能只顧著埋頭拉車，更要學會抬頭看路。是的，對過去工作的總結與覆盤，對下階段工作的規劃與展望，是未來團隊和個人尋求進步起點。於是，員工會認真編寫個人的工作總結，基層管理者也會用心地拿出一份表達他心聲的述職報告，而且述職報告中往往不侷限於對個人工作業績的陳述，更多的是面向下個工作週期，基層管理者對工作的思考，以及他們希望獲得的資源與支持，後者是基層管理者更希望公司高層多多關注的。
理想很豐滿，現實很骨感。令人遺憾的是，有些年終總結或述職會議流於形式，高層管理者或是因為對相關事項在會前缺乏充分的瞭解與思考（當然，基層管理者與高層領導的事前溝通是很重要的，對於雙方達成共識的作用不容忽視），或是因為對事項所持的負面態度，或是因為當天個人身體狀況不佳等等原因，於是給予彙報人的回覆就成了：你的報告信息量太大，我需要會後好好消化……然後，就沒有然後了……
管理者這種消極、搪塞的言行，對下屬工作積極性的傷害是巨大的，甚者是災難性的。你能想象這樣的管理者，能帶領組織開創美好的未來嗎？能給予員工成長和發展的事業平臺？管理者的搪塞，失掉的不僅是下屬對他的敬仰之心，更失掉了員工對企業的信心。
03
決策者拍腦袋，員工白忙活
優秀的管理者絕不會簡單地認為讓員工努力工作，只要給他們報酬就可以，上文中提到的答卷實驗已經充分展示了人類的積極性是一個複雜的問題，不能把它簡單地推斷為“幹活掙工資”這樣的交換行為。
決策者之所以勝任，是因為其擅於在理性、全面、科學的研判基礎上進行決策。一旦決策失誤，不僅帶來人、財、物、時間資源的耗費，甚至會給組織帶來毀滅性的打擊。在現實中，由於管理者拍腦袋決策給員工工作積極性帶來難以治癒的打擊的事例比比皆是。例如，公司確定了一個新品方向，為了儘快向用戶展示產品的原型，於是在沒有充分調研、策劃的前提下，為團隊所有成員描繪了一幅美麗藍圖，希望大家眾志成城、克服萬難，打贏這場硬仗。接下來，硬件設計、軟件設計、機械設計三個小組的研發人員熱情高漲，加班加點完成了從方案論證、圖紙設計，到測試聯調等一系列工作，公司領導也時常來關心項目進度、給大家鼓勁打氣，採購人員、生產人員也密切配合、全力保障，總之，從上到下，公司的團隊精神展現得淋漓盡致。
正當所有項目成員都滿懷期待地迎接客戶對原型產品的改進意見時，卻漸漸意識到了那個殘酷的現實（儘管管理者不好意思直言）——這個產品需求已經被客戶斃掉了！！！想到那一個個加班後披星戴月回家的夜晚，想到那一個個窩在實驗室裡裝配、調試產品的週末、想到為這項工作捱得批、承受的壓力……所有的付出都成了徒勞，難過、鬱悶、酸楚、無奈湧上心頭：哎，我只猜到了開頭，卻沒有料到結局，白忙活了一場，我們太難了！
像這樣工作成果的種種無疾而終，對員工積極性的殺傷力是極其大的。
04
給工作賦予意義，讓員工更有成就感
如果管理者想讓員工提高績效，交付更多更好的工作成果，就應該努力使員工感到工作有意義。這種意義不僅僅來自企業向員工展示的企業願景，而更重要的是員工在日常工作中真切獲得的成就感，以及“只要做好工作，我就會得到肯定”的那份自信。 馬克思認為，如果工作變成了非自發性的活動，勞動者就無法對勞動產生認同或領略到勞動的意義。
可喜的是，許許多多優秀的管理者已經意識到工作的意義對工作結果的影響，他們給予員工的遠不止於可以用貨幣來衡量的薪酬，並在管理實踐中想法設法為員工營造歸屬感，讓員工讓員工在勞動付出的同時，感受到自身工作的意義，獲得來自於工作的認可與尊重。讓工作除了養家餬口的功效之外，更包含了意義與價值，這些才能真正點燃人們內心的希望之光，激發員工儘可能久地保持住對工作的那份熱情與期待，從而真正讓員工在自我激勵的驅動下，自發地把自身的努力和工作的意義長久地、緊密地聯繫在一起。
我們一生很多時間都在探尋各式各樣的意義，生活的意義，學習的意義，工作的意義，友誼的意義……無論這些意義多麼簡單，多麼微不足道，但是在我們的內心它卻是神聖而不容侵犯的。即使意義很小，也足以使我們努力向前。
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