導讀：
現在公司之間的競爭也是越來越劇烈，我們在公司上班的都有感受，公司每個月的任務是越來越重，考核是越來越嚴。現在很多企業都會提出讓職工加班，如果說企業補償加班費，提供補貼那還好，但現在全部都是無償加班，已經成為硬性條件了，
生產線上的男孩
案例：
小王在一家工廠裡上班，老闆為了完成今年的半年度目標，向職工許諾：今年半年的時候能夠把任務超額完成20%就有獎賞，給我們全體職工漲工資，因為我們都知道在工廠裡漲工資是特別難的，難得老闆主動提出了這個事情，所以我們都是特別有激情，都用力幹。
最後一個星期，職工自己提議要連續加班7天，任勞任怨，沒有怨言，硬生生把業績提高到30%，還超出了老闆的目標，這下子老闆非常開心了，在一次大會上，老闆讓組長主管級別的人上臺，每個人都發了幾千塊錢，並且還請工廠的管理層吃飯，但是，基層職工沒一個人都沒有得到獎賞！
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就在當天晚上，老闆和廠裡的管理層出去吃飯了，廠裡的機器俄然出現問題，那一天晚上所有生產出來的成品全部都報廢，不能用了，後來老闆查監控，也查不到底是誰做的，但是他知道廠裡的機器平時運轉得非常良好，這次肯定是人為，但是因為監控有死角，所以也查不到詳細的人。沒辦法，老闆自己認栽，這一晚上丟失了整整80萬。
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分析：一個企業老闆，要懂得如何分錢，如何給員工激勵，這樣才能調動員工積極性創造更大的價值，讓員工掙錢，企業也能掙錢，能留住員工，減少人力成本。
無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。
房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
不能因為企業的成本上升就去擠壓員工。
華為人才激勵機制精髓：
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。
在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”
所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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