靈獸按
“做生鮮，如果沒有店，任何模式都不成立。”
作者/楚勿留香 靈獸 ID/lingshouke
“做生鮮，如果沒有店，任何模式都不成立。”
這是本來生活創始人喻華峰創業多年後總結出來的第一個“引以為豪”的心得，亦是其多年探索生鮮經營模式的一個核心。
雖然喻華峰強調這僅是個人觀點。但無疑，這是一位從2012年就開始生鮮創業、歷經生鮮B2C、O2O、前置倉、到家和開設實體生鮮門店的創業老兵的親身實踐總結。
喻華峰認為，以門店為基礎，可以疊加倉+O2O+拼團+B2C等模式。
“目前看，生鮮店的‘終極模式’就是以店為基礎的複合模式。從另一個角度看，‘終極模式’可能並不存在，因為會不斷進化。” 喻華峰對《靈獸》表示。
同時，喻華峰強調，生鮮一定要變成流量才能發揮更大價值，就像美團王興把外賣變成了流量一樣。
喻華峰還特別提醒，“在生鮮領域，燒錢是毫無意義的。”
這些觀點都是喻華峰親身實踐後得出的“死結論”。
當然，一旦前臺定型，那麼，生鮮店以後拼的就是後臺和供應鏈。
這一點，在新冠疫情中，看各零售企業的表現，就能夠得出清晰的結論：
那些反應速度快，供應鏈能力強的企業，尤其是生鮮連鎖企業，門店越多、密度越大所取得的銷售業績和綜合收益也就越好。
2017年，喻華峰主導創立的“本來鮮”，亦是受益者之一，更是奮戰在“抗疫”一線的連鎖生鮮門店，同時，承擔了“保供”、扶貧等重要職能。
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“從正月初一（1月25日）開始到現在，我們就像在高峰時打仗一樣，每天都是忙到很晚，開會到半夜。因為每天都會出一些新情況，我們每天要覆盤、開會。”
在北京東北四環的一間辦公室，喻華峰終於能稍稍鬆下一口氣來。
本來鮮應對新冠疫情的反應非常快，正月初一，本來鮮就開始做公益，與順豐一起給一線醫院的醫護人員送吃的，連續送了三天。
後來，又因為武漢封城影響，本來鮮又給順豐快遞的小哥提供吃的。
“正月初三（1月27日），本來集團就開始做內部動員：疫情下，我們該怎麼做？”喻華峰稱，“因為疫情影響，武漢本來鮮的實體門店不能對外營業，只能做線上。”
在喻華峰原本的規劃中，要先把線下門店“搞通”，然後再大力發展線上。過去，本來鮮的一些門店曾做過線上的試點，但一直沒有大力推廣。
疫情客觀上加速了“本來鮮”線上化的步伐。
本來鮮要在最短的時間內將到店自提、拼團後到小區提貨點自提、B2C的邏輯等都能夠通過本來鮮微信小程序實現。
但疫情迫使本來鮮門店很多線下會員一夜之間全都轉移到了線上。
“因為本來鮮的線下門店有很好的基礎，加速發展線上，反而佔了很大優勢。”喻華峰稱。
消費者通過本來鮮小程序下單，可以完成購買。
本來鮮在武漢開通了近1000個小區的小區門口自提。同時，本來鮮還和順豐合作，滿足沒有自提點的小區對生鮮的需求。
在武漢市下面的一些城市，地方政府要求只能線上下單買菜，然後到自提點自提，避免接觸。
“即便在一個縣城裡，線上下單的普及度也非常高。”喻華峰表示，“這次疫情下來，更凸顯了線下社區生鮮門店的價值，離小區門口越近，越佔優勢。”
疫情期間，更考驗企業的是其供應鏈能力，一是，考驗企業反應速度：怎麼在最短的時間內找到人上班、怎麼在最短的時間內解決問題；二是，供應鏈的匹配度。怎麼找到貨源，還要有工廠給你生產。
“為什麼每天我們都開會到非常晚，所有環節上的問題，必須在最短的時間內解決。”喻華峰稱。
以與雙匯合作為例，雙匯給本來鮮開了5個工廠，並非單個工廠的生產能力不夠，而是人不夠。“所以，只能每一個工廠找一點人，然後5個工廠加工，才能夠滿足本來鮮線上的需求。”
除武漢外，其他城市的本來鮮門店，在正月初三就開始逐步營業，業績非常不錯，有的城市門店業績增長翻倍。
3月底，本來鮮武漢門店也已逐步開門營業，慢慢恢復正常。
喻華峰表示，“本來鮮一方面，完成了保供任務，盡了社會責任；另一方面，也把市場機遇抓住了，趁機對包括門店、業態、陳列和線上線下商品結構進行了調整、優化和升級。”
經過此次疫情，喻華峰的一些想法更多的得到了驗證。其對生鮮經營和生鮮模式的深刻認知和總結，亦是經歷了漫長的探索。
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2015年，喻華峰在探索生鮮發展模式的時候，找到了B2C增長慢的主要原因：
一是，時效。B2C不能夠滿足消費者對時效的要求，所以，在做飯買菜這件事情上，在不能解決時效之前，消費者的第一選擇不會是B2C電商。
二是，流量。B2C電商大戰時，曾有很多生鮮電商花費鉅額資金去買流量，成本非常高，但最後都成為了沉沒成本。
喻華峰意識到，“買流量賣生鮮”這件事情本身就是錯的。“而是要倒過來，把生鮮變成流量。”
三是，履約成本。
這三個問題，一直是B2C電商的“致命傷”。
當喻華峰發現“時效”這個BUG後，開始做“本來便利”，即把拿貨放在“便利店”，用戶下單後，店裡馬上派人送過去，就把時效問題解決了。同時，也沒有增倉的成本。
但後來，喻華峰發現，這條路也走不通：
一是，便利店和生鮮的SKU是衝突的，便利店沒有能力管好生鮮，因為生鮮太複雜了；二是，由於你賣的生鮮商品，不是他便利店裡的東西，所以便利店主積極性不高；三是，仍要要買流量，而且要圍繞店更精準地買流量，成本反而更高了。
期間，喻華峰幾乎嘗試遍了所有市面上的生鮮模式，最後發現，只有通過開設“實體門店、線上線下結合（O2O+B2C）”才能夠解決以上所有的BUG。
生鮮門店是自帶流量、距離消費者近又解決了時效問題和履約成本問題，同時，消費者也可以選擇到店自提。
喻華峰依然決定自己開店。但對於開大店，還是開小店，本來內部也存在爭議。
也只有“試”才能夠切身體會，到底哪種店效率更高。
如果開大店，就需要門店覆蓋的範圍一定要大，也意味著離用戶遠。而用戶的要求是離他越來越近，線下同樣有時效性的要求。
經過一年多的調研和討論後，才決定開“小店”。
同時，小店既可以當倉，配送半徑更短，時效性更快，也可以當做流量的入口，因為生鮮本來就是流量商品。
如果將“本來鮮”開到小區門口，既然離消費者更近，又解決了時效、流量和履約的問題，一舉多得。
所以，在喻華峰看來，做線下店，並不是“被迫”，而是進化的必然路徑，更不是因為彼時生鮮店是風口。
這種轉變對喻華峰而言，也是經過長期的調研和跟蹤。
“因為當時，線下店對我們畢竟太陌生了。但跟實體門店打交道一年多之後，我心裡有底了，並沒有大家想象得那麼難，就跟小馬過河一樣。這個事總得有人幹，所以，我們就開始籌備開幹了。”喻華峰稱。
這就是後來的“本來鮮”，2017年，本來鮮第一家門店“正式對外”開張。
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本來鮮亦是在摸索中，不斷迭代和調整。
目前，本來鮮在全國擁有600多家門店，覆蓋到珠三角、武漢、天津、成都、鄭州、長沙等主要城市。
其店型也已經迭代到第三個版本。
最優的選址主要是在距小區門口30-50米的位置，最理想的就是小區門口第一家門店。
只要離消費者更近，對消費者就會更便利，同時也解決了時效和履約成本的問題，慢慢的就有了忠誠度。
“只有開在小區門口才有所謂的忠誠度，因為進出門口總能看得到。購買或自提也都很方便，進出就將商品拿走了。” 喻華峰稱。
本來鮮的SKU有1000個，90%都是生鮮商品，包括菜果肉、凍品和白切雞、豆腐、豆乾等冷藏品。
此外，剩下的10%為米麵油等商品。
目前，本來鮮的日平均客流達1000多人，客單價也已經上升到18-20元。
其主要客群為附近小區的腰部人群為主，並向上和向下延伸，其邏輯是買菜的全人群。
目前，本來鮮是三種店型同時存在，100平方米左右、150平方米左右和200平方米左右的店型。
一是，不同小區戶數和人數不一樣，所以門店大小和SKU都會有所不同；其次，不同區域的消費能力和消費需求不同；三是，與房租租金相關。“有的地方房租便宜，開大店和開小店，租金差不多。此外，還要受到各小區客觀物業的影響，並不是你想要多大就有多大的。”喻華峰表示。
在實踐中，100-120平方米的門店，線上線下結合的綜合效益最好。留出20平方米做線上的履約服務。
3月，本來鮮線上銷售佔比已經達到了30%。
“前兩年，我們的主要任務就是把線下摸清楚，我們堅決反對做線上，等線下的能力具備了，才能做線上。但這次疫情，是我們加速了線上化的步伐，逼著我們往前走，只能順勢而為。現在已經把線上做起來了。”喻華峰稱。
這次疫情，讓生鮮門店的價值凸顯。因為就在小區門口，有的門店甚至就在小區裡面，購買也很方便。
2020年，本來鮮計劃要將門店數擴展至1000家左右。
在實際經營中，喻華峰發現一個非常有意思的現象：一旦線下的消費者轉移到線上，他的購買習慣馬上就改變了。
“這次我們武漢的團隊體會最深，這也是很多做線下的人做線上時，面臨的一個困境。因為線下很多東西不適合在線上賣。”喻華峰表示。
一是，線上購買，消費者馬上就開始認品牌了。
因為消費者在線下自己購買時，他能夠自己把關商品的質量和品相，看得見摸得到。但到線上後，消費者就會看是誰生產的？線上他只能靠品牌把關；
二是，客單價有大幅提升。比如線下客單價可能在20元左右，到線上就提升到60元左右。
三是，線下購買，消費者很少向商家投訴，而線上購買，投訴明顯增多。
“到線上之後，消費者稍不滿意，就開始投訴了，因為消費者的要求更高了。”喻華峰表示，“你會發現同樣一個人，以前就在線下買，現在線上買，他就像換了一個人一樣。”
同時，喻華峰強調，線上是另一套SKU的邏輯，單純的把線上商品搬到線上去賣是沒有意義的。
在本次武漢疫情“保供”過程中，武漢本來鮮門店原有的很多供應鏈被幹掉了，就是因為不適合線上銷售。
比如原來散裝的大米在線下賣得很好，但到了線上就沒有銷量。
這些都是喻華峰在運營中觀察到的細節和變化。同時，他也在探索“做生鮮”的最優模式。
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生鮮的“終極模式”是什麼？
可能只有階段性的答案，因為技術、模型等一切都在迭代進化。
喻華峰認為，門店是做生鮮的基礎，以門店為核心，可以疊加倉+O2O+拼團+B2C等多種模式。
這亦符合喻華峰判斷“生鮮模式”成立與否的標準。
喻華峰認為，分析一個“生鮮模式”成立不成立，主要考量和四個要素：即時效、流量、履約成本和商品豐富度。
在中國，由於特殊的烹飪方式決定了，用戶的新鮮度的要求是極致的。
“生鮮品質再好，如果不新鮮，消費者都不會選擇。”喻華峰表示，“在武漢本來鮮賣菜時，把蔬菜從框裡上到貨架上，消費者就要你手上拿的那一把，他認為你手上剛從筐裡拿出來的是最新鮮的。”
怎樣才能保證新鮮？就是離消費者最近，從店到消費者手中的時間最短，即保證了時效性，才是最新鮮的。
此外，就是商品是否豐富，消費者能否買到需要的商品。
但從企業經營的角度看，就要考量流量成本和履約成本。
喻華峰認為，時效和商品豐富度是解決用戶的需求，流量和履約則是解決企業運營的需求。
任何一種生鮮模式，都可以從這四個要素考量。
以前置倉為例，解決了時效和部分新鮮的問題，但並未解決高流量成本和高履約成本的問題。
前置倉的本質上是B2C模式，只不過把倉庫的履約方式變了，分兩道倉，總倉（中心）和分倉（前置倉）。其履約成本不是降低了，反而增加了。
前置倉流量的獲取，要麼是通過“買”，如果以某小區或某區域定向購買，則成本會更高。或者是，在周邊小區地推，自己“掃流量”，但這樣做的成本仍然很高。
流量成本和履約成本高的難題仍舊未解。
當然，換個角度看，北京和上海的前置倉發達，是因為線下“實體門店”太少，滿足不了消費者對生鮮商品的需求。
“假設在北京，有3000多家社區生鮮店，可能大家的消費行為馬上就改了，因為消費者有到店的需求。”喻華峰表示。
前置倉也很難直接面對生鮮實體門店的競爭。
但線上和線下並不矛盾，消費者既有線上需求，也有線下需求。最終，線上和線下將會融合。“本來鮮門店要成為社區的基礎設施，這樣其價值就凸顯出來了。” 喻華峰稱。
喻華峰認為，未來社區生鮮市場足夠大，有2-3個大玩家，完全沒有問題。“但最後的決戰，仍然是在線上。”
本來鮮開設社區生鮮店是基礎，是在為了B2C打地基。最後的競爭還是要回到B2C上，即在店裡買即時需求的商品，在“線上”買非店的商品。
因為門店的SKU數是有限的，但在“線上”，SKU數可以放大。
“這就極大的擴張了門店的SKU和坪效，店的效率就被放大了。”喻華峰表示，“每一個門店都是流量的入口，與O2O結合後，B2C將煥發真正的生命力。”
現在，本來鮮的主要任務是開店，進一步融合線上和線下。
喻華峰也早已為新的擴張，準備好了充足的糧草。
5
當本來鮮的門店數量達到300家的時候，本來集團開始了D1輪融資。
2019年10月8日，本來集團宣佈完成2億美元的D1輪融資，明德控股領投，北京電商投資以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。
明德控股由順豐創始人王衛持股99.9%，並且持有上市公司順豐控股61.2%的股權，也就是說，順豐控股和明德控股擁有共同的老闆王衛。
彼時，喻華峰給全體員工寫了一封內部信。
在內部信中，喻華峰引用摩根士丹利評論“WeWork的母公司We公司IPO受挫”時的一句話：這標誌著一個時代的結束，為沒有實現盈利的企業提供慷慨資金的日子已經結束了。
“我們融資了，不代表我們可以變得大手大腳，不代表我們對盈利的重視會有絲毫改變。我們需要更強的盈利能力，同時要保持更快的規模增長。”內部信稱。
事實證明，喻華峰的判斷具備足夠的前瞻性。
2019年底，一部分生鮮門店和生鮮電商倒閉了，但這可能也只是一個開始。
早在2019年7月底，《靈獸》曾與喻華峰有過一次交流。
彼時，他判斷，在2020年上半年，生鮮賽道將會趨於明朗。
“從去年下半年開始，整個生鮮領域已經慢慢偏冷了，資本已經在慢慢淡出。很多生鮮模式也已經顯示出頹勢。”喻華峰表示。
但當市場不行的時候，很多企業都被“打回了原形”。
從2019年年中開始，資本對生鮮賽道更加謹慎，甚至有些資本已經暫停了對生鮮項目的投資。
但新冠疫情的變數，讓原本應該明朗的趨勢更加撲朔迷離，造成了一定程度上的“虛假繁榮”。
“疫情一來，整個生鮮又浮躁了，很多人又蠢蠢欲動了，線上訂單的爆發式增長，讓以前本來要死的企業也復活了，很多人又蠢蠢欲動了。”喻華峰稱。
但大勢難改，疫情只是加速或延緩了進程而已。
年前的時候，喻華峰曾在內部總結，“現在生鮮的寒冬，對我們是有利的，因為我們已經準備了過冬的糧草。模式也跑通了，我們可快可慢，收放自如了。”
喻華峰認為，“生鮮經營，最終還要回歸到商業模式本身是否成立上。”
投資人的邏輯也在變。
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為創業者提供慷慨資金的時代，的確一去難返。
喻華峰強調，“做生鮮，自我生存能力非常重要。”
“當燒錢時，你會發現這是一條不歸路。燒的越多，就需要融到更多的資金，估值更高，企業擴張的速度就要更快，追求更快的速度就要燒更多的錢，這就是一個惡性循環。”喻華峰表示，“只有企業本身生存能力強，擺脫對資本的依賴，才能按照應該有的邏輯去做生意。”
有時候，融資成功並不都是好事，反而“害處”恰恰在這裡。拿到錢的企業，把握不好，很容易“死去”。
一是，拿的錢多了，容易死。
喻華峰舉了一個例子：他的一個朋友融到了錢，喻華峰就和朋友說：“兄弟，你要從現在開始，不花錢就牛了。”
但他朋友在2018年-2019年，一年間就把錢花光了，現在融不到資了。
“只要你能夠在沒有融資的時候能活下去的，一定比融資的企業活得命長。因為你知道沒錢怎麼個活法。”喻華峰表示，“依靠錢活著的企業，基本上錢一斷，就不知道怎麼活了。”
二是，估值高容易死，尤其對創業企業而言。
“估值太高，下不來，沒人去接盤。”喻華峰表示，“清算都清算不了，因為清算的價格也不便宜，相當於把自己的後路全堵死了。”
三是，跑的過快，也容易死。
“在沒跑通的時候，跑得越快，虧得越多。”喻華峰稱，“即便模式跑出來了，但節奏掌握不好，比如資金鍊斷了，也容易死。”
對創業者而言，別人跟你講再多的建議都沒有意義，所有的坑都避免不了，都要靠自己趟過去。“關鍵的是，在趟的過程中儘量的不要付出過高的代價 。” 喻華峰稱。
也許，2020年下半年才是真正考驗的開始。很多企業將面臨更大的壓力，一定要注重現金流的管理。
喻華峰強調，任何一種模式都不可能總是風口。
“當風口過去了，你怎麼辦？要靠自己活著。” （靈獸傳媒原創作品）
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