業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？
海底撈一直是國內餐飲行業的領軍品牌，相信大家都去海底撈吃過火鍋，是不是都被被這“完美”的服務嚇到過？有不少老闆也感嘆為何我的員工沒有那麼高的積極呢？那麼好的服務？
2018年9月，經過二十多年發展的海底撈火鍋終於迎來上市的時刻。海底撈登陸香港上市，市值超過1000億元。一時間，創始人張勇夫婦的財富值大幅上升，身價超過550億元。而海底撈的第一位服務員楊利娟的身價同樣得到了大幅上漲，有數據顯示，楊利娟以40億元的身價躋身百富榜，財富值甚至超過知名女企業家董明珠，堪稱一位女服務員的勵志逆襲。
講到這裡不得不說一下海底撈員工的薪酬激勵：
張勇對於自家員工採用：“人人平等的管理理念”，員工工資發放採用”逐級考核，按勞取酬，多勞多得”的原則。工資根據對員工的工作績效、考勤等方面認真考核後發放。同時工資發放採取“下發薪制”，即當月考核下月發薪。遇到節假日及特殊情況順延發放。
海底撈的薪酬結構是怎樣的？
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
2、普通員工資結構
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資——鼓勵員工全勤
級別工資——鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金——鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資——鼓勵員工持續留在企業工作
分 紅——公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資——鼓勵員工多做事
父母補貼——讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話 費——鼓勵員工多和客戶溝通
總結：在績效激勵上，海底撈遵循這八大原則，這也是每個企業都可以學習的地方！
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
業務員的傳統薪酬模式
小結：底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
1、 將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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