*本文轉載自微信公眾號“中歐國際工商學院”（ID: CEIBS6688）已獲得授權。
上週，來自美國的會員制倉儲超市Costco中國大陸首店落戶上海，開業當天便製造出“開門1小時，東西全搶光，停車3小時，結賬2小時”的瘋狂景象。
中歐國際工商學院市場營銷學教授方二多年來一直跟蹤研究Costco案例，不僅曾與Costco美國團隊深度交流，也與Costco中國團隊長期接觸。他認為，當前很多報道對Costco的解讀存在一定誤區，Costco的本質是“零售即服務”和“為消費者服務”。
圍繞Costco的本質，方教授進一步對Costco為什麼能在中國一夜爆紅，它的模式在中國是否可行，以及中國企業可以向Costco學習什麼等核心問題進行了解讀。
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Costco為什麼在中國一夜爆紅？
Costco比沃爾瑪晚成立20年，現在已經是僅次於沃爾瑪的全球第二大零售商。它是如何做到的？
不少報道對Costco的理解有一定誤區。我想用兩句話來澄清Costco的本質：第一，零售即服務。Costco讓零售真正迴歸到服務本質，為用戶提供產品選擇服務；第二，為消費者而非品牌商服務。
Costco的服務對象是中產階級，這也是它此時來到中國的原因：抓住中國不斷壯大的中產階級群體。雖然美國和中國的中產階級群體在收入、定義上有所區別，但他們在需求上還是比較接近的。中產階級消費者需要什麼？他們的時間成本相對較高，因而在購物時對商品數量的要求較低，對商品質量的要求更高，往往會在品類裡選擇主打品牌。
Costco能為中產階級帶來哪些價值？分析一家零售商能為用戶提供何種價值時，可從4個維度來判斷： 多、快、好、省。如果說沃爾瑪抓住的是“多”和“省”，美國的高端零售商全食（Whole Foods Market）抓住的是“好”和“多”，那麼Costco強調的就是“好”和“省”。簡單來說，它給中產階級用戶帶來的價值就是提供極致高性價比的商品。
Costco如何實現極致的高性價比？
第一，降低採購成本。沃爾瑪擁有超過8萬件SKU，而Costco只有4000件左右，每個品類精挑細選出兩三種爆款。首席執行官吉姆·辛內加爾（Jim Sinegal）曾說，“我們店裡不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡。”品類少，但消費者的購買非常集中，因而Costco面對上游供應商時的議價能力很強，要求供應商給到最低價格。
第二，壓縮買賣價差。Costco的商品非常便宜，其儘量將價值讓渡給消費者，買賣價差極小，造成了其毛利率極低。根據2018年年報，Costco毛利率僅為11.04%，相比而言，沃爾瑪2018年的毛利率達到了24.7%。在Costco，如果以高於14%的利潤比例銷售商品，必須經過辛內加爾許可。不過公司內流傳著這樣一則笑話：“那樣的許可永遠不可能發生。”
第三，減少運營成本。Costco是倉儲式超市，商品基本都是原包裝箱陳列，幾乎不需要上貨整理。同時，沉澱的會員數據可用於銷售預測，從而降低商品的庫存壓力。
第四，節約營銷成本。Costco在美國的續費率超過90%，且新會員基本靠老會員介紹，沒有廣告和營銷支出。
Costco為用戶提供高性價比商品的策略為其帶來了豐厚的回報。2019財年前三季度報告顯示，Costco淨利潤高達25.62億美元。
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會員制為什麼重要？
如果觀察Costco的淨利潤構成，會發現與其他零售商不同，Costco的主要利潤並不來源於商品銷售，而是來自會員費。2019財年前三季度25.62億美元的淨利潤，會員費收入為23.02億美元，佔淨利潤的近90%。
為什麼Costco要收取會員費？前面提到，Costco是“零售即服務”，所以會員費可視為其幫助顧客選擇產品的“服務費”。更重要的是，收取服務費還具有其他重要作用。
首先，篩選高淨值人群。 在美國，Costco會員分兩種，即60美元年費的普通會員和120美元年費的高級會員。低頻次的消費者例如單身人士通常不會成為會員。在上海店同樣如此，收取299元的年費後，能迅速地將人群一分為二，篩選出高頻次消費人群。
其次，構建競爭壁壘。消費者在Costco花錢辦理會員卡後，他們再去競爭對手那裡購物的可能性便降低了。
最後，打造瞭解用戶數據的抓手。掌握會員數據，有助於降低運營成本和營銷成本。
問題是，只是依靠大包裝、少SKU的零售模式，以及收取會員費的做法，實際上是不容易建立消費者忠誠度的， Costco還要解決如何經營用戶、增加用戶黏度的問題。
它做的最重要事情是推出自有品牌Kirkland Signature，旗下基本都是雞蛋、牛奶這樣的高頻率消費產品，既提高了用戶的消費頻次，又增強了它和第三方品牌的議價能力，確保採購時能享受更低的價格。
除了打造自有品牌，Costco在改善用戶服務和體驗上也不斷探索，譬如消費者使用Costco會員卡可以購買價格低廉的汽油和保險，店鋪內有大量的糖果、比薩試吃活動。同時，它還為用戶打造店鋪“尋寶體驗”，一些隱藏的打折產品不容易被髮掘，只有經常逛的深度用戶才能找到。
這麼做卓有成效。Costco2018年財報顯示，它的全球會員續費率高達88%。很多零售企業和電商也打造會員制，卻無法像Costco這樣讓用戶感到物有所值。Costco真正做到了“利人利己”，它將極致的價值帶給用戶，以此帶來企業利潤的最大化。
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Costco模式在中國可行嗎？
Costco開業後的火爆，讓很多人對其有了較高期待。但我認為，對Costco在中國的前景做出判斷還為時尚早，因為Costco落地中國後將面臨重重挑戰。
首先，它能否把握中國中產階級的消費習慣，精準瞭解他們的需求？目前，Costco上海店由臺灣團隊運作，很考驗他們的本土化能力。
不僅如此，與美國統一的市場環境不同，中國區域之間的差異非常大，在上海的店鋪經驗複製到北京後不一定成功，一線城市的經驗也未必適用於二、三線城市。一城一店可能會成功，但是如何規模化，達到百城百店，對Costco來說是巨大的挑戰。
除此以外，Costco模式之所以在美國能成功，得益於一個非常重要的核心能力：選品。進入中國市場後，哪些產品可全球採購，哪些產品可當地採購，這需要它對中國用戶和市場競爭環境有非常精準的理解，這需要比較長的學習過程。
更大的困難是，它在選品時還將面臨供應鏈的挑戰。對很多志在進入Costco的品牌商來說，現在應該是喜憂參半，Costco一般會要求品牌給到最低採購價格，但國內的零售商眾多，品牌商會面臨Costco競爭對手的渠道壓力。
Costco在中國市場面臨的競爭是白熱化的。中國零售業的變化非常迅速，20多年前，家樂福、麥德龍相繼進入中國，現在都兵敗麥城，家樂福中國作價48億元出售80%股權給蘇寧易購，麥德龍也不時傳出“賣身”消息。美國消費者已經形成了對零售商品牌忠誠的習慣，他們對渠道足夠信任，比如進了Costco後閉著眼睛買。但
中國消費者還停留在對品牌忠誠的階段，比如購買索尼的電視機，哪裡便宜就去哪買，並沒有形成對零售商的忠誠度，這要看Costco能否在中國扭轉這一點。不僅如此，美國和中國消費者還有一個消費習慣上的巨大差異：超過70%的中國中產階級是在到店後才做出消費決策的，而在美國，超過一半的消費者到店前就已經做出決策。因此，美國零售商之間的競爭相對溫和，主要是品牌之間的競爭，而中國零售商之間的競爭是非常慘烈的。並且中國本土競爭對手的學習能力非常強，Costco如何樹立壁壘，同時持續創新，對公司來說是一個長期的挑戰。
總而言之，Costco的確在開業第一天爆紅，但是否可持續，還需要再觀察1-2年。
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中國企業可以向Costco學習什麼？
Costco給我們最重要的啟示是企業要真正做到用戶中心觀。只有將用戶放在企業的核心位置，才可以做到企業的長期收益最大化。這印證了管理大師彼得·德魯克所說的話：
企業的終極目的就是創造消費者。
更重要的是，中國企業需要逐步從產品思維走向服務思維。零售商只是Costco的表象，它實際上是為用戶提供產品選擇服務的“中介”。對中國企業來說，產品是土壤，科技是肥料，但未來的企業形態要在產品的基礎上開出一朵朵服務的鮮花。
需要強調的是，企業在經營管理的過程中，思考的範圍不應該只是一個點，而應該是一個體系。 Costco的每個點看起來都不難學，會員制、精選SKU、打造自有品牌，很多企業都在做，但它們沒有將其形成一個完備的商業體系，而這正是Costco的競爭壁壘所在。在打造體系時，企業要相信數據作為核心抓手的力量，如果Costco沒有用戶行為數據，它是很難成為一個極致高性價比的零售商的。
