今天（8月27日），全球最牛會員超市Costco（好市多）在上海閔行開業。雖然門店地處偏遠的“閔大荒”，但上海市民早已熱情滿滿。儘管Costco為閔行店預備了其全球最大的停車場，提供1200個車位，但開業不過一小時，停車場等位就需要3小時，周邊交通基本癱瘓。
今日Costco停車場現場圖
而超市內，人潮湧動，手和手交叉著，背和背緊貼著。視力所及範圍內，基本是有啥拿啥，而收銀臺付錢排隊也達到了2小時。
這麼瘋搶的場景，讓我想起爸爸給我描述的九十年代南下深圳搶新股的場景。
深圳搶購新股現場，1992年
僅過了半天時間，Costco就暫停營業。想必當美國老闆得知這一盛況後，會一邊跺腳後悔面積小了來太晚了，一邊嘟囔著，鬼才要聽川大爺的喊話，從中國撤離業務。
Costco的火爆，令大家十分震驚。畢竟幾個月前家樂福在中國虧損了幾個億後，把業務出售給了蘇寧。麥德龍出售了中國業務，沃爾瑪也從2016年起，就相繼關閉了73家分店。
其實今天的現象也並不吃驚，畢竟在亞馬遜等電商的衝擊下，Costco是全球為數不多實現增長的線下零售。其股價也是一路向上，20年大漲10倍，成為零售業最靚的仔。
Costco股價圖
那麼，Costco是如何令大爺大媽們瘋搶、令股民追捧的呢？中國是否會有自己的Costco呢？本文來做一次探討。
01 Costco的發跡
1983年，Costco於西雅圖開立，是一家普通的倉儲量販店，也就是帶批發性質的超市。
創始人Jim Sinegal曾在Price Club工作，後者則是最先開創出“warehouse store”（“批發賣場”）零售模式的企業。然而，隨著Costco發展壯大，它卻反而收購了Price Club。另一位創始人Jeffrey Bortman是零售世家出身，在國外看到“大賣場”模式成功後，決定在美國推行這一模式。因此，兩位創始人一拍即合，Costco就此誕生。
創立初期，Costco中的所有產品，都是由兩位創始人親自使用、體驗以後才會擺上貨架、賣給客戶。他們為產品的選擇定了一個標準，即要給客戶製造驚喜感。如果十個商品裡面，沒有一個能夠給客戶帶來驚喜，那就是失敗的。
依靠著良好的體驗感，創業一年，Costco就已經在美國本土5個州中設立了9個賣場。次年，就把腳步邁向了海外。全球各地的Costco，如雨後春筍般冒起來，而到了2015年，Costco已經成為僅此於沃爾瑪的零售巨頭。很奇怪的是，直到今天，Costco才在中國開起了第一家分店。
不過經過今日一役，Costco管理層可能會在備忘錄記錄下反思結論。
02 為什麼令人追捧
Costco的商業模式主要靠“五板斧”：倉儲門店一體化、大箱大盒薄利多銷、嚴選商品控制品類、會員制奠定利潤來源、高頻剛需低成本導流。
第一招：倉儲門店一體化，節省運輸費用，加快週轉速度。
Costco 往往選擇離市中心較遠的位置，將後臺的倉儲和前臺的零售一體化。這可以降低租金、減少運輸分發帶來的損耗。
在這種模式下，30%貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫，商品儘量不再拆包。而倉儲式陳列的賣場佈局，可以將大包裝商品整包售賣，加快庫存週轉，攤薄庫房費用。
Costco的庫存週轉天數，比沃爾瑪和亞馬遜少了1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少20%。
Costco 超市，上面是貨架，下面是零售架
第二招：大箱大盒、薄利多銷。
Costco的名字是Costco wholesale（批發商），而不是 Costco retail（零售商）。因此，超市裡所有東西都是大箱大包裝，一根牙刷、一包口香糖的東西，完全不存在。
以日常高頻消費品為例， 1罐罐可樂零售是沒有的，取而代之的是24罐，甚至48罐起賣的一大箱。巨大的包裝可以加大走量，薄利多銷，同時提高Costco對上游的採購議價能力，同時，加大對下游客戶的讓利。
大包裝的 Costco 產品，一次採購就成小山
第三招：嚴選商品，控制品類。
基於量大的特點，Costco也嚴格控制商品品類數量（SKU）。相比沃爾瑪超過2萬的SKU，Costco僅有3700個。
沃爾瑪由於商品SKU 較多，因此，每個品類都需要向多個廠家下單，導致訂單量偏小，議價能力減弱。同時，多品類也帶來了管理的壓力，物流、庫存、陳列、銷售等多方面的成本會隨之提高。這導致沃爾瑪在價格方面無法與Costco抗衡。
而在低SKU下，Costco不但做到了價格低，更是由此做到了嚴選。其供貨商往往都是國際一線知名品牌。便宜的不是雜牌鞋，而是耐克；價廉的不是冒牌剃鬚刀，而是飛利浦；有折扣的不是劣質酒，而是千元茅臺。
這種精選後的品質保障，讓會員完全建立了價格低、品質高的認知。可謂是“閉著眼睛買，件件都物真價廉”。
賣的不僅是低價產品，更是優質嚴選產品
第四招：會員制奠定利潤來源。
當在客戶心智中建立了價格低、品質高的認知後，自然而然，就可以讓用戶為這個認知付費。因此，Costco就順勢推出了會員制，而這也是它的大招。
會員費是公司盈利的主要來源，佔淨利潤的3/4左右。事實上，Costco 商品毛利率大約11%， 管理銷售費用率大約10%， 如果沒有會員費，基本上就是在賠本賺吆喝的邊緣徘徊了。但依靠會員費，Costco不但賺到了吆喝，而且沒有賠本。
會員制還刺激了會員的消費，總要多去幾次把本賺回來。單個Costco的會員年消費高達 2500美元以上，相當於四五個傳統超市的活躍顧客。這也進一步加快了薄利多銷。
美國人都知道，奧巴馬也沉迷於在Costco剁手
第五招：高頻剛需低成本導流。
美國被譽為汽車輪子上的國家，因此在美國，Costco還在超市附近開設了加油站，並出售略低於市價的油，由此吸引對油價敏感的用戶。而這些用戶本著省錢就要省到底的心態，也往往會在超市進行一次大采購。
此外，Costco也在餐飲上動了腦筋。用明顯低於市價的1.5美元的無線續杯可樂熱狗套餐，吸引了一大批用戶。
用高頻剛需來做低成本導流，可以說Costco早就領悟到了互聯網思維的打法。
1.5美元吃到飽，喝到飽的熱狗套餐，10年不漲價
04 中國的COSTCO在哪裡？
零售的戰場剛在線上打出了格局，又隨著“新零售”的提出，搬回了線下。然而，環顧一圈國內零售廠商，誰可以成為中國的COSTCO？盒馬，永輝，還是大潤發？
目前來看，以上都不是。但雷軍卻毛遂自薦了小米。
雷軍當年還在金山時，曾和一群高管去美國出差，一下飛機同事就直奔Costco，帶回了幾大箱子。雷軍好奇地問到底買了啥，才驚訝得知在國內妥妥要9000的新秀麗大箱子，在Costco只要人民幣900塊錢。雷軍坦言，“這個真的給我震動了，我真的震暈了”。
自此之後，雷軍經常會提到，在零售方向，把小米做成像Costco一樣。而隨著小米生態鏈的日益擴展，兩者也確實開始出現一些微妙的相似之處：
第一，小米的爆款思維和Costco精選SKU思維類似。小米善於在傳統產業中打造出一個滿足80%的人、80%需求的爆款單品，如曾經69的1萬毫安充電寶，139的小米手環。
第二，小米的互聯網思維和Costco的低價引流品種類似。小米以貼近成本價的價格銷售手機獲客，然後把客戶通過互聯網廣告，其他小米智能硬件來變現。這和Costco低價賣油，低價賣食物有異曲同工之妙。
第三，小米的產品更多在線上出售，節約了線下展示成本，這和Costco 倉儲銷售一體，節約零售成本的方式十分類似。
第四，小米“感動人心，價格厚道”的宣傳，試圖佔據用戶“高品質、性價比”的心智定位。Costco 用財報向大家展示自己毛利永遠不超14%，而小米也在大會上揚言“整體硬件業務的綜合淨利率不超過5%，超出部分將回饋給用戶”。
但目前的小米和Costco也只是，形似而神不同。
首先，Costco件件都是精品，屬於有錢也會買的東西。而小米卻只是爆品，錢多了就未必會買的東西。
其次，儘管雷總的Are you OK在B站，在米粉中呼聲很高，但如果要讓米粉們每年幾百元的會員費，未必就行得通了。甚至別說交錢了，就多幾個開屏廣告，米粉們就不滿意了。這不，華為就用去開屏廣告來吸引小米用戶。
因此，在Costco的路上，小米也好，其他公司也好，仍需要有更長的探索之路。畢竟，廣告好，不如真的讓用戶覺得好。
05 Costco誰不愛
股神巴菲特的搭檔芒格非常非常喜歡Costco，幾乎是逢人便誇，以至於巴菲特就講了個段子來調侃。
有兩個恐怖分子把巴菲特和芒格給綁了，撕票前答應滿足我倆一個願望。芒格問：能不能讓我臨終前再講一遍Costco的優點？巴菲特一聽，嚇得趕緊問，能不能先把我殺了？
大家哈哈大笑之餘，卻深深地瞭解了Costco在股神心中的地位。而上海開業第一天的火爆，也再一次驗證了這點。毫無疑問，低價也好，量大也好，Costco是真正擊中了消費者的心，商品賣到了人的心坎裡去，就不愁沒有生意做。
而Costco對中國最大的影響是什麼呢？可以預見，以後上海阿姨找女婿時，會增加一個提問環節：有沒有Costco會員卡？
如果有，則證明：1、小夥子會精明過日子；2、有車，不然地鐵可能帶不回來；3、如果真的沒車，那也證明小夥子體力好。
