隨著8月27日上海Costco開業，這幾天朋友圈被Costco刷屏，更是引爆了魔都人民購物的熱情。先是“停車排隊3小時”、“凌晨4點排隊入場”、“茅臺售價1498元”、“大牌搶購一空”、“大爺大媽搶購”各類現場新聞層出不窮。緊接著，便是自媒體和各大主流媒體的觀點分享和頭腦風暴。最後，開始出現身邊友人分享身臨其境的現場體驗。漸漸的，我發現，
Costco，真的來了！開始將服務覆蓋到我們的周邊，品牌影響到我們的生活。
那Costco為什麼會在這個時間點進入中國市場呢？
要知道，在此之前家樂福、沃爾瑪、麥德龍等等國際商超在中國均出現了水土不服，經過各大電商平臺的衝擊之後，家樂福中國出售80%股權給蘇寧易購，沃爾瑪持續關店，麥德龍也被傳和阿里的曖昧緋聞。
按照常理來說，現在進入中國市場，並不是一個明智的選擇。但正是如此，
Costco進入中國市場的“反常”卻顯得尤其“正常”。
為什麼這麼說呢？Costco是一家1976年誕生於美國加州聖迭戈的，目前全美最大的連鎖會員制倉儲量販店。成立35年來，在全球11個國家，開設了749家門店，其中北美門店數量超過600家。不過，從收入規模上看，沃爾瑪足足比Costco大3.5倍。但是，Costco連續8年的平均營收增速12.2%，是沃爾瑪的3倍，淨利潤率增速14%，更是遠遠領先沃爾瑪的-27.7%。而如今，Costco的市盈率更是高達34.4倍，而沃爾瑪為25.3倍。Costco取得如此優異的表現，甚至讓芒格都想帶進棺材裡，並且被雷軍瘋狂鐵粉。
要知道，相比沃爾瑪的創辦Costco遲了14年，比山姆會員晚進入中國市場更是晚了26年的企業，那Costco當年是如何虎口奪食，成就自己的一片天地的呢？
原因就在於在，在Costco創辦之初，就鎖定了自己的目標客戶為收入8到10萬美金的所謂中產階級群體。這與當時推崇“將自己的產品賣給所有人”的傳統零售商相背離，因此被很多企業不看好甚至是牴觸。要知道，對於當時美國零售業，“顧客就是上帝”，將顧客拒之門外的生意，怎麼可能成功呢？
可就是這樣一個看似離經叛道的企業，最後，卻發展成為全美第三，世界第9的零售商。被華爾街機構評選為最有機會超越沃爾瑪的零售商。
因此，從這段簡短的成長史我們可以看出，優秀的並不是把產品賣給所有人，而是把所有的產品賣給一類人。要解讀Costco，並不能按照傳統的角度去進行分析解讀。
回到之前的問題，在之前幾家國際商超發展碰壁的情況下，
為什麼Costco還要選擇進入中國市場呢？機會是什麼呢?
- 首先，前面提到，Costco全球僅749家店鋪，在之前的全球化的推動上，Costco相比沃爾瑪是明顯緩慢的，18年財報顯示，Costco的海外收入僅佔比13%。從市場空間上來說，還有很多的機會可以去開發。
- 其次，中國電商市場這麼多年的經營，已經培養除了很多對於追求性價比產品的消費者。從雙11購物節的表現來看，中國消費者是非常容易被低價所吸引 。光18年天貓雙11就產生了2135億成交額，因此，Costco自然不願意錯過這個機會。
- 再者，在北美市場，Costco早已面臨過亞馬遜和沃爾瑪的聯合圍剿，Costco充分利用線下購物的體驗，“進店閉著眼睛買”，加上會員制打造的壁壘，抵禦了亞馬遜的線上低價、物流提升、租金提升等方面的衝擊。在上一財季中，Costco的線下業務反而增長了8.2%，線上業務更是增長了20%。
- 雖然線上業務佔比整體收入不足5%，但是在這些年的博弈之中。一方面，Costco練就如何面對線上平臺衝擊的本領。另一方面，Costco也需要在在本土競爭激烈的背景下開發第二戰場。
- 最後，我們需要看到，雖然Costco營收持續8年保持增長，但是在付費會員的增速上卻出現了放緩，Costco並不是一個傳統的依靠商品賺取利潤的零售商。18年Costco營業收入達到1415.76 億美元，會員費收入為31.42 億美元，調整後淨利潤只有 31.34 億美元，幾乎絕大部分來自會員費。
- 因此，會員增速的放緩，也是讓Costco看到潛在危機。我們也可以看到，近年來Costco提高了自己的會員費，但其付費客戶自17年以來仍舊增加了300多萬。這也給了Costco進入中國市場足夠的底氣。
在順利的進入中國市場之後靠什麼紮根？Costco的立命之本又是什麼呢？
我們可以看到，現在大家分析Costco的時候，提到最多的就是：會員制鼻祖、極致信價比、“變態”的售後。
但是我們需要思考一個問題，這些要點是“現象”還是“本質”？
很明顯，這些都是我們能看到的現象，並非其商業模式成功背後的本質。
前文我們提到，對於Costco我們不能按照傳統零售的角度進行分析，因為Costco壓根就不是傳統零售商。
所以，我們不妨從他們的營收情況進行分析：
從營收上最為直觀的就是Costco淨利潤等於會員費。因為Costco並非是依靠銷售商品產生利潤，我們知道，Costco的商品毛利率嚴格的控制在10%左右，而傳統的商超毛利率是在25%。並且，Costco對於供應商嚴格要求，如果進駐商品在其他平臺售價低於供應價，會永久取消合作。因此，Costco對於供應鏈生態的打造一直處於行業領先。
這麼做的目的其實就是為了打造“低價”的能力。
獲取這種能力的原因有兩個
- 第一是用商品的毛利來維持運營的成本，這也是為什麼Costco的會員費佔收入2%的情況下，卻以0成本的狀況創造了企業接近100%的淨利潤。
- 第二是需要用這種低價能力吸引消費者。當然，Costco的低價並不等於廉價或者劣品，Costco總共的SKU控制在3000左右，不同於傳統零售商動不動就過完的SKU數，沃爾瑪甚至可以達到驚人的10萬個，Costco的產品是有限的，並且是組合銷售的。在產品組合上，既可以找到勞力士、香奈兒、LV等等大牌，也可以有日常的材米油鹽。 這使得Costco的能力從低價成功演變成“性價比”兼具品牌、功能和價格於一身。除了通過完善供應鏈生態，還有就是儘可能的降低運營成本。大家提到的Costco的周邊消費，倉庫自建拿地成本低，這些其本質上也是迴歸到為了打造”極致性價比“上，以達到商品銷售利潤供給運營成本的目的。
在產品陳列上，多以大件組合的形式進行展示，而這些銷售走量的產品，多為Costco的自有品牌，說起這些自有品牌也是Costco無心插柳的產物，例如可樂，全球的Costco你都不會找到可口可樂的產品，當初就是因為可口可樂的強勢，導致合作流產。Costco不得不開發自營產品作為補充。
值得一提的是，Costco的自有品牌SKU佔比超過70%，而剩下的30%SKU多數為吸引流量的品牌產品。要知道，Costco的庫存週轉天數不足30天，比國內的電商平臺還要低。這也是為什麼很多流量品牌爭相與其合作的原因，簡單點說，不愁銷！
經過Costco打造完自己“極致性價比”的能力之後，就可以將這個能力進行包裝，不掙錢的分享給消費者。這是不是和當下流行的共享經濟很像？是的！其實Costco就是共享經濟的鼻祖。將傳統零售商銷售產品“所有權”變成銷售服務的“使用權“，因此，Costco壓根就不是零售商，而是服務商！
- 一方面，將核心能力共享給付費會員使用。
- 另一方面，將付費會員共享給供應商，對供應商而言，有穩定銷量的並且消費力強勁的客戶，永遠都好過傳統的零售渠道。
- 以上兩點，才是Costco在商業模式商能夠成功的根本原因。
最後，這些是否就能說明Costco就一定能在中國市場獲得成功呢？我想，Costco面臨的挑戰還是有很多的。
首先，國內的主流電商平臺並非是亞馬遜，加上眾多互聯網企業涉足新零售，而中國的傳統零售市場在經歷渠道運營、產品運營、品牌運營之後，剛剛起步涉足消費者運營，很多傳統零售企業在遭受電商衝擊之後開始意識到，未來的零售戰場比的不再是渠道、產品、品牌，而是消費者是數據的爭奪戰。因此很多Costco的學生們，也在不斷模仿這種低利潤會員制的模式。對Costco的挑戰勢必會越來越激烈。
其次，不同北美國家的地方是，Costco很難發展周邊消費業務以及低價拿地，例如加油，補胎等等。要知道，在美國這部分收入的佔比高達18%。
當然，這裡情不自禁的需要點贊一下上海，在如今這樣的世界經濟背景下，敢於迎接挑戰，引進優秀的企業品牌，引導市場進行新陳代謝。讓世界看到中國經濟強大的生命力！
