全員培訓與重點培訓結合原則
作為世界最大的餐飲連鎖企業，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓系統。
作為勞動密集型產業，肯德基奉行“以人為核心”的能力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。
從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高了工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。
肯德基的內部培訓體系分為職能部門專業培訓、餐廳員工崗位基礎培訓，以及餐廳管理技能培訓。肯德基隸屬於世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，分別管理著肯德基的市場開發、營建、企劃、技術品控、採購、配送物流系統等專業工作。為配合公司整個系統的運作與發展，中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發展策略。每位職員進入公司之後要去肯德基餐廳實習天，以瞭解餐廳營運和公司企業精神的內涵。
職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設了傳遞公司企業文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻的瞭解，從而實現公司和員工的共同成長。
目前肯德基在中國有大約5000名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。當一名新的見習助
理進入餐廳，適合每一階段發展的全套培訓科目就已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關係的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時，他不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，並具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。
從肯德基的培訓實例可以看出，根據層次、職業等的不同，在全員培訓的基礎上，還要強調重點培訓，主要是對企業技術中堅、管理骨幹，特別是中高級管理人員，培訓力度應該加大。
反饋與強化培訓效果的原則
在培訓過程中，要注意對培訓效果和結果的強化。反饋的作用在於鞏固學習技能，及時糾正錯誤和偏差。反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵和懲罰。這種強化不僅應在培訓結束後馬上進行，還應該在培訓之後的上崗工作中對培訓的效果給予強化。
美國新經濟的實踐證明，人才的教育培訓是最有效的企業投資，不僅可以使企業以極小的投入換來無盡的收益，更為重要的是通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實於企業。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
華為人才激勵機制精髓：
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。
在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”
所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
。
以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤： 每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的 。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
私信小編“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
