《AC有約》已經完成三期供應鏈專題，本期進入第二場專題“維修服務”，並圍繞此話題，本期邀請了AC汽車連鎖經營總裁班的3位學長，分別是第四期班長艾曉雲，美車堂CEO林強，美能達汽車服務總經理郭茹，就“維修連鎖，擴張還是收縮”展開主題分享。
2020年，整個汽車後市場遭遇了疫情的“黑天鵝”事件，有的在收縮，有的在擴張，那收縮擴張的邏輯到底是什麼？
第四期班長艾曉雲：汽車連鎖是擴張還是收縮，從我的角度來看，連鎖維修在今年上半年，是整理整頓、收縮、減虧；下半年是謀定而後動，重點擴張。
首先，隨著這次疫情的影響，世界的格局產生了很大的變化，其中維修企業也遇到了一些問題，比如外貿受阻，海外的配件不能夠及時供應給維修連鎖及維修企業，會造成維修成本的增加。
第二，中國目前處於疫情後期了，維修門店的產值從2月份的低迷狀態逐步恢復，但還沒有恢復到去年的平均水平。對消費者來說，他們有消費緊縮和車輛使用頻次降低的趨勢。所以，這對今年維修和美容項目總體的消費量會明顯下降。
第三，從區域情況來看，4S店通過通過保險理賠，牢牢鎖定客戶群體，在疫情期間都開不了工的情況下，通過新媒體的工具進行直播來做營銷；同時其維修人員的創新能力更強，鎖定客戶也比維修企業更早。另外，4S店的配件有存量，減輕了部分疫情影響。
而且高端品牌的4S店會用到“買車送保險”等營銷手段，比如雷克薩斯通過“配件不外賣”，“終身質保”以及技術更新和保險等，把客戶牢牢鎖定在4S售後維修站裡，很難流到連鎖維修企業。我相信，很多廠家也會學這個方法。
第四，由於4S店鎖定住了客戶群體、保險理賠市場、新媒體營銷和配件供應，所以維修企業要尋求新的增長點。比如我們去年增加了新能源維修，但是因為量不足，所以造成對連鎖維修的供應率也不足。我希望在新能源有好銷量的前提下，售後維修能獲得比較好的發展，這也是我們的一個重要出路。
第五，連鎖維修企業在區域控制力不足，在人員、產能、資源配置方面有待加強。區域連鎖門店的配件議價能力的低，維修人才短缺。所以1-3月份，疫情造成了很多小修理廠倒閉，或者加盟大的連鎖維修企業。而大的連鎖維修企業考慮收購或者兼併小的修理廠，出現了整合的過程。
所以我認為，連鎖維修企業擴張還是收縮，上半年發現虧損嚴重且今年不會出現起色的門店，果斷關閉；下半年看市場的短板，視有無優勢去重點擴張。
連鎖維修企業擴張或者是收縮，我們的機會在哪兒呢？
對外部來說，我們有一個比較好的機會是新能源的品牌授權，包括廠家的支持，天生會帶進流量等，這對連鎖維修企業來說是個非常好的機會，也是我們將來擴張的重點。這裡要注意的是，新能源廠家的回款非常慢，一般是3-6個月，這裡要控制好節奏。另外是品牌的影響力，會吸引小的連鎖門店加盟合作。
對內部來說，要涉及到內部員工的股權設計，資金、設備、配件、技術等。因為目前維修企業和美容企業最大的問題是有10%的員工流失了。而未來的競爭一定會是是人才的競爭，資源的競爭和品牌的競爭。
所以，下半年連鎖維修企業不管是擴張還是收縮，公司要平臺化，店鋪要共享化，服務要個性化，數據要營銷化，管理工具化。這也們汽車後市場競爭的一個重點。
美車堂CEO林強：關於連鎖擴張包括擴張當中應該權衡單店和盈利，核心問題還是疫情之後，企業內部的情況到底是怎麼樣？
首先，大環境消費驟減。因為美車堂是做生活購物中心的模式，我們發現在上海所有的購物中心，基本上有10%-20%退出的商戶。目前為止，購物中心車流只有同期的70%，在購物中心停留的時間也只有往常的60%。
這說明人流在下降，消費時間變短了，所以消費者絕對值會大幅下降，這是很客觀的一個大環境。反過來想，在目前這個情況下，租金和人工成本卻不會降低，特別是在以服務為主的汽車後市場。所以，在這樣雙重影響下，業務模型做成什麼樣，變成了一個關鍵。
其中，很多人會認為，疫情使越來越多的門店退租，從而使租金下降。但事實上，特別是遇到大災難時，會出現跨行業競爭或者是同行上游降維競爭，甚至還會有非行業的人來投資競爭。比如原來需要在商場投3000-5000萬開大店鋪，現在會投30-50萬開小店鋪，雖然商鋪或者街鋪退租，但不斷會有新的業態進來，所以租金成本不會降低。
現在說擴張，不管是一家店，還是一百家店，保證品牌在兩年以後還能活下來才是核心的事情。美車堂也是做到單店盈利以後，進行規模複製的。而不會是像前兩年經濟泡沫很重的時候，為了擴張而擴張，為了融資而擴張，為了上市而擴張。
目前正處於資本寒冬，在經濟形勢很差的情況下的商業模式，我覺得不存在的。擴張是指把優秀的商業模型去複製，所以在目前的情況下，應該花更多的時間去把門店的業務優化。而且在擴張之前必須要做一件事情，就是讓門店的業務主線非常清晰，業務線很短，品牌標籤更明顯。
這是由於維修企業不可能讓和車有關的所有事情都來找自己，主機廠都做不到，洗車、補胎，換機油中能有一種被客戶需要，就已經很不容易了。因為汽車一旦有問題，車主一定會想到代表廠方能做車的全系列的4S店。所以，客戶因為什麼想到維修門店，這才是整個商業模式的核心。
雖然新商業模型生存很難，但是我還是很看好未來類似於專業做補胎品牌、做保養、維保為主的品牌。就是在這種簡單的單模型裡，主營業可以連續的複製，或者是某個單項服務的佔比會是50%以上。
否則，有些門店雖然盈利，但是業務結構變化很大，不能做業務報表分析，隨機客戶佔比太大了。而這次疫情，正是把業務模式做得簡單且適合自己的好時候。
如果擴張，很難判斷是單店盈利還是集團化盈利。因為在擴張的過程中，管理成本和系統開發成本會無限增大，最後攤到門店，還要看品牌給規模化以後的門店帶來的附加值。而且幾十家的連鎖門店每個月發生的管理成本與單店也無法比較，最痛苦的還是中下游的中小規模連鎖門店，遇到疫情，老闆自己掏腰包補貼管理成本。
擴張是為了更上個臺階，但是汽車後市場永遠不是跑馬圈地的地方，在擴張之前，一定要找到優秀的商業模型，使得連鎖後的規模化效應，做到門店戰略附加值、零售的附加值的提升。現在我們能做到的核心，是品牌依託供應鏈，核心部署服務。特別是門店，最終的商業模型是停留在服務上。
美車堂在疫情過後的2020年，一方面將30多個城市佈局收縮為20個，但是將單個重點城市中門店數量從30家左右調整到60家，特別是北上廣，還會用更快的速度翻倍擴張。因為資本投美車堂，到最後還是要求利潤大於擴張規模，所以美車堂還將繼續以洗美店為主，把最初的模型做得更標準，將單市場規模做大。
目前整個行業的復甦情況與官宣有點差別，比如已經有80%-90%的門店已經復工，但其中還存員工的到崗問題。特別是武漢門店的復工率還很低，因為解封后，門店的員工在第一時間是回老家而不是去上班。
另外一個問題是美車堂之前過於將重心放在預售卡上，疫情之後導致客戶集中消費，門店不僅要為之付出更多的成本，還對接下來的預售卡銷售帶來一定影響，打擊現金流。
所以接下來美車堂會在單渠道里，自己尋求解決問題的機會。就門店擴張而言，效率很高。 此外，我們將要把業務線做短，做到品牌在消費者心中的定位要越來越清晰。
最後，就資本在細分領域的併購重組問題，我認為資本已經聽了太多客戶間的轉化，產業鏈間的疊加的故事。而跨領域導流的成本又高，同行業間的模型融合在一起，業務核心、管理流程以及系統的搭建都不相同。所以資本併購重組，很難形成規模效應。
美能達客汽車服務總經理郭茹：美能達客在疫情來了之後，也對去年規劃的公司整體發展方向進行了思考，比如我們目前有什麼優勢以及面臨什麼問題，今年是擴張還是收縮？結合公司項目的特殊性，在區域維修連鎖門店達到200家以上，我們做了哪些工作？這是我想說的角度。
原來美能達客制定的未來發展戰略，一是將區域維修連鎖做成品牌化，二是在區域連鎖的項目上做一些探索，比如維修業務。
美能達客的總部在濟南，濟有16個地市，在2月份在復工問題上，各地市採取了不一樣的解決方案。我們門店基本覆蓋在中國石化加油站裡，所以合作伙伴要求復工。但復工不到一週因為疫情被叫停，更重要的是我們注意到，加油站的車流量驟減。也就是說，可以復工，但沒有客流量。
目前我們的復工率已經達到100%，在這個過程中，我合作的中國石化給了一些政策性的支持和引導，大大緩解了內心的焦灼情緒。接下來就對美能達客整個的戰略發展做一個梳理。
第一，今年在山東石化的平臺，我們有200多家的連鎖門店。其中包括美容、快修、保養的門店，每個門店的業務內容不完全一樣，所以美能達客想借此機會，調整門店的業務結構，再將它們做實。
第二，今年年初，美能達客做了門店的管理提升，落地標準化的2.0版本。經過前幾年的發展，我們發現每個地區的消費習慣以及門店定位不完全相同時，如何用一種業務模式去覆蓋，這就需要2.0版本去提升，並通過品牌形象的打造和重塑將其落實。
第三，美能達客目前還沒有打算到其他省市進行擴張，因為區域連鎖已經具備良好的優勢，同時跨區域的管理成本很高，而且要求總部具有強大的管理能力，所以我們謹慎的考慮上述因素，在區域內實現規模化和單店盈利同步進行。
第四，在區域內發展過程當中，我們開始在渠道導入自己的品牌產品，如潤滑油系列和清洗劑養護系列等，將自己做強之後再將模式提煉出來進行復制和擴張。
第五，因為疫情，美能達客做無接觸式的人車服務，通過智能無人值守洗車機佈局近百家的門店網點形成規模化，在目前回店的服務流量無法快速提升的情況下，洗車已經初見成效。
我們看準這方面的業務，作為未來跟客戶增加更好的黏性的服務入口，這也是單獨做保養維修門店可考慮的因素。未來的洗車業務也將不僅限於這樣的資源平臺，我們還可以考慮與高端物業和社區進行合作。
因為疫情帶來的現象是，進店的客戶也有一種困惑，在疫情不知道是否明朗的情況下，車輛是否要花費這麼多錢去接受服務，這種不清晰的消費情況很難快速通過門店的維修項目，看到短期的效益。如美能達客的一個旗艦店在3月份的營業額大約是同期的60%-70&左右，雖然理論上下降了，但我們還是很欣慰。
另外就是，維修連鎖做成規模化以後，在業務模式梳理的過程中，從門店的角度挖掘客戶的需求會更實在。因為門店小而精的話，服務的客戶會更精準，服務的項目會更聚焦，業務模型也更容易複製，而且便於管理，這或許是目前微型店比較多的原因。與此同時，我們也需要進行自我梳理。
陳海生：無人洗車設備的成本相對較高，如果是單個店投入設備，在營收比上表現如何？從運營的數據來看，當單個店的洗車量達到多少時，是值得投入的？
美能達客汽車服務總經理郭茹：作為新興的事物，無人值守洗車機這幾年發展也很迅速。第一，這種高價值的設備在國產後會降低成本，再加上後期的使用率，會回收成本是利好因素，也會促進營收比例。
第二，無人值守洗車機的維護成本相對較高，因為機器雖然好管理，但在不同區域的環境和季節及天氣變化中，會出現一些問題。但是當有足夠的流量去洗車的話，還是比較樂觀的。
第三，針對洗車量的問題，一般來說，單車的洗車時間大約是6-7分鐘，如果1小時連續工作會洗8-10臺車，一天12小時會有接近100臺的量。但考慮到每個地區的消費習慣不一樣，就設備投資和維護的成本核算，保證一天達到60臺的洗車量，就能在6-8個月收回成本。
所以綜上所述，美能達客今年一是做加油站服務場景，二是重點擴張無人值守的自動洗車網點。其中是要將經營重心下移，注重單店的盈利模式，並在區域內集中發展。
陳海生總結：本期話題“擴張還是收縮”，大家分享了這幾個想法，第一主要看各自的業務模型，並在單店的業務模型上做優化。第二是利用好現在的技術，把總部的經營成本儘可能地壓縮。第三是通過調研發現，在疫情影響下，消費者會更加註重安全性能，所以對品牌要求越來越高，包括品牌屬性和品牌標籤，也要越來越清晰。
擴張到底是為了什麼？711連鎖店的中國負責人提到了一個很有意思的案例，就是國內很多正在發展的連鎖企業從711挖人，並在資本支持下瘋狂擴張，但很少在單店盈利上做得比較好，後面逐步銷聲匿跡。但711還是堅定自己的步伐，不緊不慢地做它的利潤率。
另外，迪卡儂原來在一個區域擴張時，採用“蓮花”策略，即用周邊的蓮花圍繞一箇中心店，從供應鏈或者是管理的角度，把連鎖規模做到最佳化。
所以，無論擴張還是收縮，用艾曉雲學長的話說，前面要先盤好數據，再謀定後動。
