作者：陸文卓
來源：T家部落 ID:TencentPlus
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今天推薦騰訊COE企業文化副總監陸文卓關於企業文化的分享，介紹了騰訊很多企業文化實踐，在思路和方法上有蠻多值得借鑑的地方，希望對你有所啟發。
“長老會”決定文化基因
文化本身的含義，就是讓公司員工如何思考和行動，然後變成統一的標準，那如何讓高層傳遞公司的文化？
騰訊的老闆都是以務實低調為主，很少在公開場合講公司的夢想和文化。在不同企業，用什麼方式做文化都是不同的，尤其在文化方面，你改變不了老闆，老闆決定公司最核心的文化，公司的價值觀或者文化基因，是由老闆決定的。
在騰訊，集體決策機制保證務實和發展基調。老闆決定了文化的基因，不要試圖改變老闆的想法。做文化的時候，不要想著改變目前的現狀，而是在目前的現狀基礎之下思考如何開展文化工作。
員工畫像決定文化骨骼
在騰訊也會面臨不同的文化挑戰，公司人數多，包含了影業、音樂、文藝圈、碼農、市場等，每個群體都有自己的畫像，不一定要用一套做法把所有的員工擰在一起。
騰訊做文化會針對員工的特點，比如根據碼農、程序員自嘲、自黑的特點他們形容自己是搬磚、屌絲，針對這些特點，出一些宣傳、軟文，比如與妹子相關的話題、準備一些電子產品，就很受喜愛，所以針對員工特點會有不同的吸引方式。
騰訊在做文化的時候，會對人群細分。員工接收的信息量很大，有很多的選擇，很難吸引他們，所以
要抓準員工內心的敏感點。
騰訊程序員自畫像
騰訊員工大多是精英，他們個人期許很高，對公司的要求也高，他們自我的驅動力很強，很多時候要解決的是他們對公司的吐槽。
騰訊的吐槽文化——員工可以在平臺上對公司各種吐槽，文化要做的就是管理他們的期望值。不同職位的人對公司的要求也會不同，所以針對員工不同畫像去做文化。
騰訊文化的互聯網範兒
騰訊在互聯網行業，尤其是在深圳這個城市，對騰訊文化都有很大的影響——比如拼、迭代和敏捷就是突出的特點。敏捷在互聯網行業特別重要，騰訊歷年來了不起的勝仗，QQ和微信，都敏捷造就的。
騰訊文化有自己的特點，唯快不破、拼、極致的用戶體驗和接地氣，同時內部經常會講PK，在騰訊特別多的內部競爭和競賽，內部競賽激發騰訊的創造力、戰鬥力，這是騰訊和其他企業不一樣的地方。
騰訊其實是一家特別包容的公司，為保持組織活力，「賽馬」機制是一種文化，經常會做很多競賽，這些做法，能保證騰訊不斷地進步和發展。
部門不一樣，文化不一樣
騰訊很多不同業務，文化也是完全不同的，每個事業群有自己的文化。當公司規模變大，每個部門出現的文化不一樣，文化被影響的最核心因素是業務、戰略和領導人。
談到文化，文是人文教化，和人最相關。騰訊最早的文化，和創始人對互聯網的熱愛是分不開的。有人說文化不同，出現一些亞文化怎麼辦？允許差異，只要大方向不違背就好。
騰訊是一直強調「正直」的企業，同時騰訊是有創造力的企業，所以不見得一定要用統一的文化要求每個人，當公司規模變大，很多時候，文化要相對開放。
階段不一樣，文化也不一樣
騰訊在創業期從0到1，企業發展階段從1到2，再逐漸多元化、橫向發展和縱向發展，然後上市。騰訊現在已經開始出現從2到N的階段，這個時候的文化又怎麼做？
當公司規模增大，文化會出現不同的重心，這時候會考慮做文化深入工作，比如確定公司的文化和最核心的點，此時樹立價值觀，就變得更加重要。
在抓到了最核心價值觀之後，騰訊開始制定推行一些制度，制度保證公司文化更好的運轉，文化其實包含了精神文化、制度文化、物質文化，制度在這個階段就變得更加重要。
制度決定公司重要的時間節點，比如員工大會、聖誕晚會、司慶等增加儀式感的活動，這些逐漸確定下來，未來怎麼發展變化，文化基調不會變，但不同的階段，文化不一樣。
把文化寫進“憲法”，隨時隨地推進
騰訊的願景、使命、價值觀和理念，從來沒有放在牆上，因為文化到處貼其實也沒有用，只會讓公司看起來亂七八糟，感覺像貼大字報的時代，而現在大多是電子屏了，可以藉助新的工具。
騰訊最初在做企業文化的時候，我們考慮應該有手冊，有制度。文化部門把當時的價值觀和理念梳理出來編製成騰訊文化手冊。為了增加閱讀的趣味性，內容以漫畫形式發行，但是效果很一般。
後來就考慮用小動物代表騰訊的價值觀，如果只是單純跟別人說騰訊是正直的，很枯燥，所以就擬定了幾個小動物形象，根據他們的特點來代表騰訊的價值觀，比如長頸鹿脖子長，就代表正直。而且，我們把文化做成全民參與的活動，讓大家來海選代表文化價值觀的動物。
之後把這些動物形象印在文化衫上，做了很多的周邊，如筆記本和公仔。當然，印在文化衫上，要考慮員工的接受度，要有品味和設計感，這樣員工才愛穿。公仔在騰訊很吃香，所以就抓住這點，員工購買、收集周邊，也相當於文化傳播。
文化與戰略結合
文化不能光寫，一定要有抓手，周邊是其中一種。但其實最重要的是讓員工和老闆意識到文化存在的必要性。
在談文化重要性的時候，信息交流問題是文化要解決的最核心的問題。怎麼樣促進公司裡信息傳遞，讓上面的聲音和下面的聲音傳播都沒有問題，這是最核心的。所以要抓住怎麼樣把上面的聲音傳遞下去，讓公司領導人覺得文化很有價值。
員工如果不跟他們講公司戰略，他們會覺得沒有歸屬感，但是乾巴巴地講，他們又聽不進去。所以文化需要有很多種方式傳遞公司戰略。
文化可以藉助很多方式傳遞公司戰略，像騰訊把財報做成漫畫圖表的形式、名人的專訪，通過不同的平臺，傳遞公司的戰略。讓老闆覺得文化做的挺好，公司內部沒有員工不明白究竟要做什麼，這是文化要做的一點。
文化與產品的結合
文化要和業務相結合，不是一個人孤苦地在做文化，文化做的是一個載體和平臺，不是在做自己的KPI。文化不是一個專業，沒有企業文化專業這個東西，在做文化的時候，文化部可以當成公司裡面的一個供應商，你就是代表一個公司，要有用戶想借助你的平臺把思考如何把很多的東西推廣宣傳出去。
例如，我們通過做「名品堂」，拉動企業內部產品評選和宣傳，很多部門都願意參與。既宣傳了產品，又促進企業關於「一切以用戶為依歸」的文化價值觀。
做文化是這樣一個角色，核心能力是營銷策劃能力、文案撰寫能力，所以文化部做很多事情：到處去拉產品的贊助，把產品綁在活動裡面。
騰訊做文化的時候經常和自家遊戲綁定，提供很多遊戲周邊，同時遊戲部門也能通過文化這個平臺做宣傳推廣。
文化和管理結合
文化部門要和HR綁定，尤其是人才選用，這是管理員工最重要的部分。
你需要和招聘的同事溝通面試題的設定以保證和文化一致，還要跟負責培訓的同學溝通培訓課件一定要好玩有趣，因為大家特別不喜歡「洗腦」，所以需要換種培訓方式，比如給員工講故事、看視頻。
關於人才的晉升考核，一定要結合文化，不結合文化就沒有牽引力。不和考核掛鉤，就不會和薪酬掛鉤，這樣員工就不會在意，所以一定要想辦法融合。
文化與群眾運動結合
文化應該推員工喜歡的東西，比如騰訊每年做「文化衫」，員工都很喜歡，騰訊會進行投票，票數最高的就會投入生產，投哪個就做哪個，會由員工一起討論決定，而不是文化部門說是什麼然後讓員工照做，這種方式很老土生硬，騰訊文化已經進入3.0了。
做「文化衫」其實挺好玩的，可以傳遞很多東西。但是有的公司會考慮成本問題，其實文化衫費用並不高，只要不是做的太難看，能夠稍微設計讓員工表達認同感，就會很受歡迎。
而且騰訊文化部門會編很多關於「文化衫」的小故事，比如騰訊員工A在地鐵出來，下大雨，這個時候騰訊另一個員工B開車過來，跟A說坐我的車吧，我送你去公司。為什麼？因為A穿了文化衫。像這樣編一些故事，員工就很樂意接受且喜歡騰訊文化。
文化與公益結合
騰訊有非常完善的志願者組織和志願相關活動，如「99公益日」、「404頁面」、「公益假」等。做志願者是非常有愛的事情，可以促進員工和文化部門站到一起，同時培養員工的社會責任感，還可以讓員工以更友愛的態度去對待公司內部的問題，而不會採用抱怨的方式。
騰訊文化宣傳怎麼做？
騰訊宣傳以前是做月刊、季刊，現在有公眾號、做短視頻、歌曲、電影等，通過不同的方式，讓員工有感觸。文化是有感知的事，怎麼讓員工有感知？就是要做不同的嘗試，比如《延禧攻略》、《如懿傳》很火，也會考慮和很火的IP結合。
騰訊會結合風俗節日做活動，這些活動增加了公司和員工的連接度，做文化很多時候就是把公司和員工連接起來。當員工有越來越多的地方和公司連接的時候，他對公司的忠誠度和敬業度就會提高，所以要讓員工參與進來，讓員工和公司建立連接。
讓文化不只是文化部的事
文化並不是自己一個人或者一個組在做，騰訊對文化團隊的要求，就是要有自己的影響力。團隊成員在公司裡面一定是像一個IP一樣，要推文化的事情，你的形象一出去，很多時候都是刷臉的事情，就可以讓別的同事幫助到你，大家互利互助，捲入更多的力量。
所以一定要抓住公司的關鍵人物，不要侷限在文化崗位上，同時要知道公司裡面有哪些故事是可以挖掘的，公司所有的文化都是沉澱在每個員工身上。
做文化的同學都深有體會，經常做活動的時候會苦惱沒有人，總以為他們自己會找到我。文化第一步就是不要在座位上，要到處晃，要知道你需要的人在哪，找到他們。
Q&A環節
Q：企業剛剛開始在路上，在整個文化體系的建設過程中，最大的挑戰是什麼？
A：我認為最大的挑戰，就是時代不斷地變化的時候，對文化產生了很多的變化，隨著時代在變，人在變，你的文化如何才能跟得上變化、能否預見下一步和未來究竟什麼樣子。
未來我們還會再強調員工和公司的一對一契約關係嗎？我們還會強調員工一定要來到辦公室嗎？我們還會強調一定要考核打卡嗎？其實未來可能會完全不一樣，從前的契約精神，從前的很多東西可能就會被打破。
你可能會通過影響力幫助他們，這時候背後都是你所不可預見的東西。所以人的變化是文化是最大的挑戰，而不是老闆，我們不能改變老闆。
Q：在一家公司規模還不大的時候，搭建文化團隊的時候，怎麼樣挖掘這些文化的人才，你覺得什麼樣的人能夠迅速地把這個團隊搭起來？
A：公司裡哪些人很熱愛文化，並且有影響力、號召力，就組成一個虛擬團隊，共同想文化怎麼做。當初成立一個虛擬的騰訊文化小組，把當時公司裡很多特別積極的人全拉攏過來。同時他們特別有影響力，比如老闆秘書這個位置很重要，市場公關團隊很重要，都要拉一個人進小組。
所以你需要知道哪些人對你來說很有用、很重要，你在推一個事情的時候，他的輻射力影響力可以幫助你。所以第一步，也是最關鍵的一步，就是湊這個虛擬團隊。
之後公司規模變大了，要招專業的人，你要知道這個專業的人是要幹什麼，比如需要一個是偏市場的角色的人，他經常要出去各種場面幫你拉資源，需要一些文字功底很好的人做傳播，運營公眾號的人推廣公眾號等。
最重要的是需要年輕的力量，培養一些畢業生，因為他們對公司和工作充滿熱情，他們做事情眼睛是閃光的，讓他們成為文化部門非常有力的力量。
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