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一、什麼是柔性激勵
柔性激勵是一種以人為中心的人性化管理方式，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意願變為個人的自覺行動，它是傳統激勵機制的變革。傳統的激勵機制以制度為基礎，這種激勵機制過於呆板，適應不了現代人力資源管理追求人性化的要求，因為人性化和制度化是矛盾的。制度化的重點在於對人的歸化和約束，用制度來強制組織成員的行為與企業的目標保持一致方向。在企業的制度文件中規定最多的是組織成員的禁止行為和必須行為。如果組織成員的行為突破了制度，即使是這種行為可能會給企業帶來很大的收益，也不能被傳統的激勵機制所容納，因為這種行為本身具有的風險是傳統激勵機制極力迴避的。人性化則強調人的自主性和創造性的發揮，在不傷及組織的根本利益和最終目標的前提下，儘可能減少對組織成員的束縛，給組織成員更大的自由發揮的空間，而且組織文化和激勵機制對組織成員的錯誤持寬容的態度。它鼓勵冒險和創新，符合組織的根本利益，體現出人是組織第一資本的理念，對管理水平提出了更高的要求。柔性激勵機制就是要尋找管理中人性化和制度化的平衡點，達到管理績效的最優境界。
二、柔性激勵與知識型員工
柔性激勵是知識型員工的驅動力
1.柔性激勵的和諧性
知識型員工的柔性激勵不僅強調物質報酬，還提出尊重人格，參與管理，減少管理中對人的監控，給個人以足夠的發展空間，強調通過意識觀念的滲透和同化，去內在地影響人的行為方式，因此，強制和命令難以在知識型員工身上奏效，衝突不易發生，柔性激勵創造了知識型員工與企業之間和諧的工作氛圍，對知識型員工的積極性起到一定的驅動作用。
2.柔性激勵的高度有效性
馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層次需求，如生理需求、安全需求、社交需求相當於保健因素。而知識型員工的被尊重和實現自我的高層次需求則屬於激勵因素。一般說來，柔性激勵主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。
3.柔性激勵的適應性
知識型員工的需求具有多樣性和高層次的特點，如薪金、成長、工作環境、自我實現等,使得其行為也呈現出多樣性、複雜性和靈活性,柔性激勵由於具備人性化、適應性、靈活性和權變思想，適應了知識型員工的複雜需求。
三、員工柔性激勵的實現方式
1.關注知識型員工的個體發展
管理大師彼得·德魯克說, 員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在當今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學習成為高科技企業對組織和人的基本要求，知識型員工更注重個體成長的需要。因此，這種培訓和教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。企業可借鑑國外知名企業，為員工制訂繼續教育甚至終生教育計劃，將教育與培訓貫穿於知識型員工的整個職業生涯，使他們能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源，也使知識型員工具備終身就業能力。當員工感覺在企業裡會有很好的發展前景，能學習到各種對自己職業生涯有益的東西的時候，他自然會忠誠於這個企業，努力為企業作貢獻，與企業結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。因此，企業在發揮知識型員工作用的同時，還應重視知識型員工的職業生涯設計，並以此為切入點，加大人力資本投資，加強對他們的全面培養，使之與企業的發展同步，從而使其具備承擔重任和終生就業的能力。
2.鼓勵員工參與管理
與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣於受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要考慮到這一特點，給予知識型員工一定的權利，讓其參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處於平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感受到上級主管的信任，感到自己的利益與組織發展密切相關並因此產生強烈的責任感。
3.彈性工作制
德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的，這一觀點尤其適用於知識型員工，因為知識型員工對於自己所從事工作的瞭解要比老闆深刻得多。對於知識型員工而言, 監督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章制度的束縛和“監工頭”式的監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創造力。大部分知識型員工，尤其是比較優秀的人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。但由於知識型員工的工作過程難於監控，傳統意義的監督管理對他們來說極不適宜也非必要。因此，企業可酌情對知識型員工實施彈性工作制。彈性工作制能夠使知識型員工更有效地安排工作與閒暇，達到時間的合理配置，從而提高員工的工作滿意度。知識型員工可以將核心時間與彈性時間合理結合，一天的工作時間由核心工作時間和環繞兩頭的彈性工作時間組成。核心工作時間是指每天中的某幾個小時所有員工必須到班的時間，而彈性工作時間是員工可以在這段時間內自由選定上下班的時間。員工也可以將一個星期內的工作壓縮在兩三天內完成，剩餘時間由自己支配。現代信息和網絡技術的發展，為彈性工作制的實現提供了有利條件。企業還可以酌情讓部分知識型員工在家工作。彈性工作制不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且還可以為企業節省辦公場地、降低費用開支。
4.賦予他們富有挑戰性的工作
根據工作特徵模型可知，任何工作都可以用以下五種核心維度進行描述：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性和工作反饋。從激勵角度看，當員工看到(通過反饋瞭解結果)他將所看重的工作 (通過技能多樣性、任務完整性、任務重要性而體會到工作的意義)做得很好(通過工作自主性體驗到責任感)時就會獲得一種內在的激勵。知識型員工具有強烈的自尊和自我實現的願望，管理者可以通過改善核心維度(比如採用工作輪換使工作內容豐富化)使工作富有意義和挑戰性，從而對他們產生激勵作用。賦予其具有挑戰性的工作，使其在工作中有機會獲得一種成就感和責任感，覺得自己受到了重視，得到了施展才華的機會，從而會想方設法提高自己的水平和能力，不遺餘力地做好工作。
6.培育優秀企業文化，提供和諧工作環境
企業文化雖然是一種看不見摸不著的東西，但當員工樂於接受並遵循時，會使他們產生強烈的歸屬感，並願意奉獻忠誠、責任心和創造力。像惠普、NEC都有公司特有的文化，它創造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運用了員工的聰明才智。優秀的企業文化首先要樹立“尊重知識，重視知識型員工”的價值觀念；其次要以“學習、合作、創新、共享”為特徵，即：突出創新的重要地位，不斷推動組織和員工持續學習的能力，培育和諧的人際關係，進行有效的知識共享，強化團隊合作意識，促進團隊協作行為。和諧的工作環境是知識型員工發揮其能動作用的保障因素，包括辦公環境的美化，扁平化的組織結構，柔性化的管理程序，家庭化的情感氛圍以及開放、順暢的溝通系統。
四、柔性激勵的方法
在人力資源的開發中，柔性激勵的方法主要有：
1．目標激勵法
企業要制定出中長期發展規劃，並在員工中進行廣泛深入的宣傳，讓員工看到企業發展的前景、目標：同時，企業在制定中長期發展規劃時，要讓員工參與，虛心聽取員工的意見。參與意識是員工實現自我價值需求的表現。知識經濟時代的企業員工，大多希望企業領導能給他們提供一個發揮自己全部智慧和才能的舞臺，以實現自我價值，這是企業員工精神方面的一種高層次的追求，應該得到愛護和尊重。只有讓員工明白企業的目標，併為他們獻計獻策提供機會，以滿足員工實現自我價值的慾望，激發他們創造性思維的火花，才能獲得許許多多不尋常的創見和有價值的建議。目標激勵是從長遠的角度出發的激勵，有利於保持員工長久的積極性的發揮。
2．行為激勵法
所謂行為激勵，就是以某榜樣富有情感的行為來激勵他人，從而達到調動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是某種典型人物的行為，能夠激發人們的情感，引發人們的“內省”與共鳴，從而起到一定的示範作用。作為單位的管理者，他們的行為激勵作用是很大的。愛因斯坦曾明確地告訴人們，在人才教育工作中，教育者本人就是最主要的教育因素。管理者如能以身作則，率先垂範，處處做員工的楷模，員工就會受到影響，並逐漸模仿與認同，從而轉化為員工的“自我強化”，納入自身的心理結構之中，達到內化的目的。當然，管理者在注重發揮自身的表率作用的同時，還要善於發現、重點培養、大力宣傳、積極樹立本單位的先進典型，使行為激勵由點到面，由表及裡，自上而下，自下而上，以達到最佳的激勵效果。
3．榮譽激勵法
人人都有自我肯定、爭取榮譽的需要。及時肯定員工的成績、作法，並加以表彰，給予必要的精神獎勵，從而讓員工感到光榮、自豪，受尊重、受重視，是使員工持續保持活力和積極性的好方法。不論採取什麼報酬方式，首先要做的是肯定和表揚，因為肯定和表揚本身不需要成本，而效果卻很大。對各級各類人才來說，激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人列尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團隊精神。當然榮譽激勵法在應用時,應避免評獎過濫過多的現象。如評優中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”，“女士優先、老同志優先，體弱病殘者優先”等,都會使榮譽的“含金量”大大降低，使榮譽激勵法的作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。評獎切忌流於形式，要樹立評獎的權威性，嚴格評獎程序，加強監督，使評獎名副其實，使榮譽的激勵恰到好處。
4．信任激勵法
5．職務激勵法
一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開闢一個部門新局面的人力資源管理者，應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用員工，以免打擊了“千里馬”的積極性。壓制和埋沒人才只能使單位利益蒙受損失。作為領導要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才，引入競爭和激勵機制，形成“優秀幹部有成就感，平庸幹部有壓力感，不稱職幹部有危機感”的工作氛圍。職務激勵要按照黨的組織原則程序，對後備幹部給予考察、培養、選拔和任用，要堅持黨委會集體研究制度，防止幹部任用上的“一個人說了算”。
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