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案例：某部門在加薪機會來臨時瘋狂做績效
我曾經帶領我的團隊指導過一家企業，發現這家企業有一個很獨特的現象：由於該企業是對員工進行階段性考核的，考核結果優秀的部門,每個人都能夠拿到考核獎金，甚至特別突出的個人，還能有晉升的機會。
這就導致了各部門一旦面臨考核，就會瘋狂地做績效、湊業績。某部門（在這裡就不指出了）做得尤為明顯，平時工作懶散，但是考核前期,就多方面打聽這次的考核項目是什麼、指標是多少，然後提前做好部分，在考核期間瘋狂做、超出任務量地做業績，使得部門的整體業績比起指標任務高出了好幾倍。
不知情的老闆看了這個業績，或許會高興，覺得這個部門做得的確實很好，平時工作一定很賣力，就會把獎金、晉升機會給他們。但是他不知道的是，這個部門其實日常工作極其不認真，工作量也遠遠不及其他部門，湊出來的業績也就是給老闆看的。
不過，這也是有原因的，因為有些企業的老闆，就是先告知了員工，這次考核就是為了評定優秀員工，然後給他們獎勵的。這並非不可取，畢竟這在一定程度上也是給員工打了一劑強心劑，激發他們的工作激情。但是這種“工作激情”顯然是不能持久的，一旦考核結束，優秀”員工拿了獎金、得到晉升，在新的崗位上照樣不認真；考核達標的員工則是再度回到原來庸庸碌碌的工作狀態當中；考核不合格的員工，則會心懷怨恨、更加消極怠工，只等下次考核的時候再“爆發”一次。
所以在這裡，就又要強調一下績效管理的特點了———定要避免短期性、提倡長期性。分階段進行考核是正確的，但是這僅僅是考核而已，不是管理。績效管理需要長期的融合、薰陶，要讓員工樹立這麼一個觀念：我的一舉一動都是跟自己的評價息息相關的。這樣才能增強他們工作的自覺性和積極性。否則，縣花一現的工作熱情，對於企業來說並沒有什麼好處，反而浪費了企業大量的人力成本。在落實績效管理時，要儘量避免考核計劃的外洩，這樣一來，在考核對象沒有事先準備好的情況下，才能夠真實地獲知他們的工作狀態和工作能力。考核目標一定要細緻、明確，不能讓被考核人和部門有漏洞可鑽，涵蓋面要抓重點，要讓那些想要藉此湊業績的員工知道，公司的利潤點和工作流程控制的關鍵才是重點。
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