零售學堂導讀
以下是分享全文
今天主要與大家分享下品類規劃，空間管理，和商品精細化運營的主題。這三者之間關係非常密切，品類規劃是空間管理的起源，空間管理中的門店佈局與商品陳列又是品類規劃得以落地的基礎，品類規劃和空間管理打通後，在供應鏈環節建立標準化，商品精細化運營的基礎就建立了。
曾經有朋友們問，他們完成品類規劃後，為什麼剛開始效果很好，銷售毛利上去了，庫存也有效降低了，但是卻總缺乏持續性，我問在品類規劃的過程中有沒有考慮到終端門店的應用，得到的答案基本上是一致的--“門店按計劃執行就好了。”這就是問題所在。
在完成品類規劃後，商品組合最後是在終端門店內呈現出來的，而終端門店因為所處商圈和麵積的多樣性，需要商品組合也能多樣性的被規劃，二者才能達到切合，品類規劃後的成果才能有落地的基礎。
近幾年來，許多連鎖零售企業都增設了空間管理部門，通過對品類空間、門店空間和商品空間的有效管理，把採購對品類的規劃和營運在終端的執行連接起來，從而實現商品精細化運營，獲取商品效能的最大化。
連鎖擴張之痛：地域、商品、面積和執行
連鎖零售終端在向全國擴張的過程中，規模增長使其品牌影響力逐漸增強，但在商品和門店管理上的困擾也越來越多。
沃爾瑪10幾年前的海鮮部，陳列冰鮮的檯面長度11米，這與早期開店的省份是沿海城市有關，但隨著內陸城市門店的增多，海鮮品種少，為了鋪滿11米長的冰臺，單品的陳列量比較大，相應的造成了很多損耗，2008年沃爾瑪開始根據每個省份的地域特色配置鮮食部門的陳列設備，僅在固定資產投入和經營損耗上節省就非常之大。
在商品經營上，不同地域的門店也存在著比較大的差異，比如三公仔小兒七星茶這個產品，在南方省份的藥店膾炙人口，但在河南的藥店，小兒醒脾顆粒卻廣為當地人接受。如何做好商品的差異化管理，怎樣滿足不同的商圈需求，就顯得尤其重要。
很多連鎖終端在面積上的跨越很大，比如藥店面積從幾十平方米到幾百平方米，甚至幾千平方，在不同面積下，怎樣配置商品組合才能更加高效？另外還有營運標準的執行，面對分佈在全國各地的門店，在商品管理上是否能建立切實可行的標準，如何讓門店有效的執行標準，都是長期的困擾點。
商品精細化運營，以商品為主驅動力，把商品從源頭規劃到終端執行上的各個環節打通，通過業務流程設計，將商品、商圈、面積和執行有效的進行融合，從而降低連鎖管理上的這些困擾。
商品精細化運營四大核心模塊
商品精細化運營基礎體系有四個模塊組成，品類規劃、門店規劃、陳列規劃和供（供應鏈）營（營運）協同，這一體系驅動企業向以商品為主導的業務模式轉型，在商品精細化運營的閉環上，有些零售企業在四個模塊上都還沒成體系，有些企業四個模塊都在單獨運作著，也就是前面所談到的為什麼做完品類規劃後，成效不能持續，原因就在於沒有把這四個模塊同時打通，缺乏了落地實施和實現目標的基礎。有一家企業，實施商品精細化運營的第二年，銷售同比增長達到兩位數，而且是經營20年以來可比同比銷售增長的高峰。接下來，我們進一步探討下這四個模塊。
模塊一 品類規劃
品類規劃既是商品精細化運營的基礎，也是核心。品類規劃實施流程中有三個重要的里程碑：
①通過前期的調研和數據分析，進行品項優化，最終輸出品類商品經營總目錄。採購是這一環節的主要負責人。
②根據總目錄，陳列部門開始全品項商品試陳列，全品項也是品類最大的商品級別。試陳列完成後，就是高管的審核，相關業務部門參與巡場，為後續的跟進事項做準備。在管理層審核的過程中，採購要清晰的彙報目前的品類狀況，競爭對手情況，接下來的品類策略，以及品類規劃完成後的財務預測等，有質量的審核是對品類不斷的修正和完善的過程。全品項品類級別審核通過後，需要確定該品類共需幾個級別，之後便是品項的逐級優化與陳列圖的製作。
③第三個里程碑是執行前的準備工作、現場執行、執行中的反饋和修正，以及執行後的評估和推廣計劃。
品類規劃中，分析與調研的5個要素，這些要素需要平時的積累和沉澱，才不至於需要用時臨時抱佛腳而流於形式。5要素中有幾個分析和調研的模板，是在實踐中摸索出來的。
每個品類都有其對應的公司內部價值，承擔著驅動銷售額，銷售量增長，拉昇毛利的不同角色；該角色要結合相應的品類發展策略，定期回顧是否得到有效的發揮，是否需要做出相應的調整等。
品類規劃中有一個重要的輸出物，就是品類級別，品類級別是做好品類管理的必經之路。
品類級別是每個品類商品配置的範疇，就像我們衣服的款式一樣，同一款式從大碼到小碼有不同的選擇。
品類級別的關鍵點是如何定義碼數的標準，解決倒底大碼是多大，小碼是多小的問題。
做好這項規劃，就必須回到品類規劃的源頭，搞清楚每個品類在你的商品架構下所發揮的作用是什麼（品類角色），你對這些品類有哪些期望（品類策略），為了達到期望，你對他們做了什麼（實施計劃）等等。
根據調研與分析的參考結果，以及品類角色與策略確定商品組合的範圍，包括確定需要新增的商品，需要淘汰的銷售緩慢的商品，需要持續經營的商品，同時需要評估量化後的影響。
在全品項商品目錄的前提下，接下來可以確定該品類一共需要多少個級別，併為每個級別匹配相應的商品目錄，各級別間的商品目錄具有大包小的關係。
在完成相應級別的陳列圖之後，品類級別也就呈現出來了。每個企業商品策略的不同，各級別間的選品原則和優先性也會不同。
品類級別的建立，意味著商品配置標準的建立，品類、面積、商圈與執行的融合，以及總部與門店統一溝通載體的建立。
品類級別的應用多種多樣，但並不是最大的級別就要用在面積最大的門店，或者小面積門店只能用小級別。
比如一家開在大學城商圈內的藥店，因為年輕人居多，生活日用品類需要優先放大，老人家用的心腦血管處方藥則保留基本品項的最小級別。
品類規劃的最後一個環節是品類管理，相對與品類規劃這個年度業務行為來說，品類管理則貫穿於採購日常業務的始末。
當品類級別生成後，不管採購面對的是幾百還是幾千家門店，採購所做的商品管理就是管理品類級別下的商品組合。
品類管理承接了之前顧客洞察、競爭對手調研，品類角色與策略的結果，結合消費者決策樹，重點在商品組合管理、成本管理、價格管理和供應商管理上做精做細。因為時間關係，本次分享只將品類管理所包含的內容帶過，暫未做細緻的解讀。
模塊二 門店規劃
商品精細化運營的第二個模塊是門店規劃，品類級別在這一模塊被應用，也可以說沒有對門店的單獨規劃，也就沒有品類級別在終端的應用。
連鎖零售企業要根據經營的業態和門店的主流面積建立不同的門店模型標準，門店模型標準中覆蓋佈局策略、品類佈局原則和陳列空間，以及倉庫、收銀臺等各項標準，每套門店模型都有其對應的財務預算和資產投入預算等。
門店模型標準使企業對終端門店賣場佈局的管理有了參考依據，同時為企業的圖紙規劃部門、空間管理部門和營運部門就如何佈局合理化，提供了一個共同的溝通平臺。
在佈局管理上，有一個管理上的衝突點，即營運單位經常會對門店的佈局做出調整，但總部保存的門店佈局圖紙又沒有同時更新，如何確保實際調整與圖紙保持一致，就尤為重要了。
因為總部業務部門基本上是按圖紙來規劃一些業務操作，但如果圖紙與實際佈局對應不上，源頭的規劃也就無法實施，造成內耗，很多連鎖企業在這方面出現管理困難。
在門店規劃中，有一個環節特別需要單獨提取出來，與大家共同的交流下，就是賣場空間的分配。
我們以藥店為例，來解讀下門店規劃中的一個核心要點---賣場空間分配。假設要開一家200平方米的新店，首先需要通過藥店周邊的商圈環境和顧客特徵確定所要經營的品類。其次看周邊的競爭對手，如果有競爭對手，你們的差異化在哪，是迴避對手的強勢，還是與其針鋒相對，這是對每個品類的定位。第三，應用門店模型，並做出相應的調整。第四，為該店對標可參考的兄弟門店，提取參考店的銷售數據，在已知商圈和麵積的前提下，為門店選擇適用的品類級別，分配品類的陳列空間。
各品類不同的級別就是在這一環節上被應用的。但在新店開業前，所做的規劃是在預估狀態下進行的，當新店開業3-6個月後，就需要提取門店實際的銷售數據，重新回顧一下當初規劃的方案是否與銷售業績相符，如有必要，可對品類佈局或空間分配方案予以調整。
門店規劃最終要實現的結果是門店平效的提升。
模塊三 陳列規劃
好的商品陳列，能將顧客購物時的決策層級與商品的陳列原則進行有效的結合，一方面更加方便購物，另一方面也在無形中創造銷售。而陳列圖的輸出，一方面指引終端的陳列，另一方面在供應鏈條上也為補貨和庫存管控提供了決策支持。
商品陳列原則會受到商品策略、商品品種等因素的影響，零售企業會有自己的特色，比如名創優品，大原則上是橫向陳列，而如果去到良品鋪子的門店，又會發現大原則是縱向陳列。
可視化陳列的輸出物是商品陳列圖以及後續多維度的商品分析功能，目前可以對接的陳列圖輸出系統有本土的也有外資公司提供的，如JDA、SPACEMAN等，也有的企業用手工版的棚格圖。
商品陳列圖依據消費者決策樹和陳列原則，將商品策略與數據決策，以及視覺上的美感綜合應用，替代了過往人為的主觀決策。陳列圖的價值在於：
1、每個商品按照一定的原則都有一個家，且根據銷售有不同的陳列面位，一方面發揮了商品本身的效能，另一方面讓員工有更多的時間服務顧客，促進銷售。
2、通過陳列圖，每個商品都有對應生效的門店數量，可使計劃部門訂貨更有參考性，降低缺貨或是大庫存。同時，陳列圖也方便門店對商品貨架庫存的管理，及時補貨和降低缺貨。
3、發往門店的商品都需經過陳列圖上圖的審核，控制門店商品過載。
4、季度的陳列圖商品效能分析，促動了商品的優勝劣汰。
5、通過陳列圖和生效的門店數量，採購可以預測商品生產和採購的數量，增加成本洽談的優勢。
6、陳列圖使門店的執行更簡單，提高門店標準和執行力。
從品類規劃，到門店規劃，再到商品陳列，這一鏈條是空間管理上的三個鏈接點，把商品的源頭規劃，運用到門店的佈局當中，最後以貨架上的SKU展示做了末端的承接。
如果企業能將這三個業務模塊打通，在商品運營上就已經具備了精細化管理的條件。
模塊四 供營協同
供營協同是商品精細化運營的末端，這一末端又是通過陳列在貨架上的商品以及商品與顧客的溝通方式呈現著。
在看似簡單的商品與貨架背後，要求具備細緻入微的數據決策、方法論、系統運作，業務規則與業務流程，以及部門間的密切協作。
前三個模塊加上供應鏈與營運協同，這種3+1業務模塊體系在企業內從建立到完善的過程，也就是商品精細化運營管理的過程。
商品精細化運營，以商品為主驅動力，把商品從源頭規劃到終端執行上的各個環節打通，不僅促進了企業運營效率的提升，在門店的健康復制上樹立壁壘，幫助企業提升核心競爭力。
關於嘉賓
裴曉煜，深圳睿方贏諮詢管理有限公司創始人，沃爾頓零售商學院優秀學員，沃爾瑪國際領導人才庫成員，沃爾瑪中國空間管理體系奠基人。擁有20年零售運營管理經驗，擅長空間管理和品類管理、運營戰略規劃、SOP業務流程優化、零售商學員培訓。
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