最近以來，市場關於房企未來走向又有很多建議、很多評論及很多見解，自然悲傷的情緒比較濃厚。房企話題一直熾熱，除了房企自己更名所謂去房地產化的話題之外，而最為熱鬧的話題便是在當前環境下如何“均好”發展。
何為“均好”？
有人為此列出了三個觀察維度，分別是“利潤”、“銷售規模”、“負債率”。而“均好”，是要求這三個維度該升的升，該降的降，該控的控。換句話來說，是負債率控制在合理水平的情況下，其他兩個指標均要表現為正向提升，甚至卓越。如哪個房企有這樣的業績，才是一家好房企。
籠統來說，這個要求是對的，也是房企應該不懈努力的目標。
今年國內大環境是去槓桿，全國融資變得既艱難又飄忽，導致眾多民企度日如年，如果還有哪一家房企若能呈現出這樣的業績狀態，必定被捧為最牛房企。今年中期業績過後，我拜會過多家機構，從他們口中和所表現出來的態度讓我明白，機構對這樣的房企真是蠻期待的，可這樣的房企少之又少。
其實作為房企何嘗不想如此呢，也是蠻期待的。期待歸期待，當回到殘酷現實中，一切期待都要服從於現實。
應媒體朋友要求，想從三個方面談我的看法。
01
“均好”發展，要順應市場敬畏市場
記得2003年，我和我的老東家為了發揮資本市場融資作用，決定派給資本市場一個大大的定心丸，大膽提出了一個“均好”的量化指標管理目標，那就是每年利潤和銷售規模保持不低於20%增長，同時把淨借貸率控制在40%之內。回顧之後的15年，儘管飽經市場波動的衝擊，可這家房企做到了，已經連續十多年站在品牌價值第一的位置上。
提出這一“均好”量化框架的背景是這家房企經受了1997年亞洲金融危機的重創，差一點倒閉了，在這期間債權融資難，債務融資難，出售物業變現也難，到五年後這一年還在泥濘中艱難爬行著。
血的教訓讓我們知道“天有不測風雲”及“人算不如天算”的道理，而房企保證不敗的辦法只有一個，就是要效仿香港華資房企，把負債率控制在合理水平之內，此為鐵律，然後在這個範圍內把業務拓展做到最大化。
負債率是一個變動因子。
這猶如2000年前的古希臘物理學家阿基米德發現的槓桿定律一樣：給我一個支點，我就能撬起地球。
何為合理負債率？
面對這個既簡單又複雜的問題，往往眾說紛紜。我以為最核心的是參照物和外圍環境的比對。如果參照物是香港華資房企，由於他們很國際化，很市場化，又經歷過多個經濟週期的折騰，就會把淨借貸率的上限控制在50%之內；如果參照物是內地房企，內地房企正好處在中國經濟一日千里的發展階段，有的淨借貸比長期高達400%左右，同時行業平均都在150%以上，因此，在這個區間內選擇你要控制的淨借貸率水平應是正確的做法。
30多年來，中國經濟保持高速增長，創造了世界奇蹟。
在這個長達數十年蓬勃發展及難得一見的上升通道中，如果有房企把負債水平控制在香港華資房企長期控制的較低水平，那發展速度上不去，便會失去許多機會。如果土儲上不去，銷售規模則上不去，結算利潤總額也上不去；當銷售規模、利潤總額增長受到制約，那麼社會地位必會下降，然而排名必會下降，進而導致融資及再發展遇到了巨大的負面影響；時間久了，低速成長的房企便會從行業中逐漸地黯然失色了。
事實上，當我們觀察當前中國前20強房企，只有個別房企停留在中低負債水平上砥礪前行，可99%房企一路走來，都伴隨著高負債率或超高負債率狂飆。他們在高負債——高槓杆的強力撬動下，再加上非常給力的融資環境支持，讓眾多房企形成了“低投入、高週轉、高回報、高增長”的商業模式，贏得了市場，贏得了空間，成為中國乃至世界的佼佼者。
中國房企30多年，真可謂激盪30多年。有些房企順應了這個時段的發展大勢，正所謂野蠻，正所謂激進，無疑都是正確的選擇。
02
“均好”發展，要各項有效管理並行
過去30多年來，房企在高負債支撐下，構造的“低投入、高週轉、高回報、高增長”的商業模式，從道理上說是可行的，可實際上，只有少數企業做到了，而絕大部分房企還做不到。究其原因，我以為還要從房企內部管理上找原因，找差距。
講起管理，我們大部分房企還是比較粗糙的。
好的房企，從企業文化、公司治理、戰略管理、財務管理、投資管理、人才管理、激勵機制、營銷管理、工程管理、成本管理、品質管理、法務管理、信息化管理、物業管理等方面，逐漸形成了自成一體的有機結合的運營管理模式。
全面好，才是“均好”。
這類房企，在遇到良好外圍環境時，藉助於高負債的撬動，站在風口，如虎添翼；遇到欠佳外圍環境後，便會自我調節，提早佈局，將負債率降在合理範疇之內，又能求得比同行快速發展的機會。正如有老闆說，有得做就狠狠地做，沒得做就耐心地等待。
今年以來，所有企業感到一股寒流正面襲來。寒風吹了半年，似乎越來越烈。但事實上，好房企只有發展快慢、增速高低的問題，而不會為生存而擔憂。不好的房企已經開始違約，開始裁人，開始四面楚歌，已經面臨與日俱增的生存壓力。
我以為“均好”發展，首先建立在有機的良好的內部管理之上。沒有有效的管理，若想“均好”發展，只能是一句空話。當前隨著環境惡化，負債越高，死得越快。只有建立了又被證明擁有良好管理機能之上，才能自然形成一套有效的調節機制，可做到遇水架橋，逢山開路，化險為夷。
所以我們一定要清醒，當前房企遇到的困境不是負債率高低的問題，而是管理根本不到位的問題，應從管理上找原因找解決辦法才有正路。
03
“均好”發展，要量化控制財務指標
30多年來，中國房企之所以能快速發展，真要感謝中國金融市場給予的寬容和大力支持。中國金融市場對房企的支持力度前所未有，估計後無來者。這方面，只要和外國的做法稍作比較，便知一二。
過去幾年，房企可進行幾十種融資，譬如前融、中融、後融，可開發貸融資，可預售並短期獲得全額回款，可發債，可引進基金，可證券化，可上市及定增等，應有盡有。這種情況下，房企一個項目只需動用少許自有資金——也許一成、也許兩成，就可推動一個又一個大項目的順利實施。由於得到高週轉商業模式的保證，自有資金就可實現一年週轉一到兩次，使得股東自有資金年化回報率可達幾倍，平均也可達到50%以上。如此一來，房企做生意如滾雪球一樣迅速滾大，而且實力越來越強。這種情況下，如果還有房企做不好，那才是奇怪的事態了。
總而言之，“高槓杆+高週轉”才是房企長期以來實現跨越式發展的終極秘笈。
當然，在這種選擇之下，我以為財務應該發揮應有作用。
譬如1，財務可建立一套動態監管運行模型。
在建立動態監管模型的時候，財務可通過全面預算管理這個重要工具找到最為關鍵的指標體系，譬如10大指標，每年檢討一次，然後在過程中動態監管，動態調整，並動態指揮全面運營。
一般而言，資本市場最關注房企經營現金流的表現，而不是含融資的現金流表現。這個關注是正確的。那麼房企財務就要在這個關鍵點上做足功夫。經營現金流一方面是現金收入，另一方面是現金支出。現金支出最大的兩個因素一是買地支出，二是建安支出。而撬動高增長的最主要因素便是買地，影響經營現金流最大因素也是買地，只要把買地和現金流入很好掛鉤（譬如佔比30%，或40%，或50%，或60%等，而掛鉤比率取決於房企可承受財務風險能力和偏好），所有問題便迎刃而解。
譬如2，財務可建立一套底線思維的動態管理模型。
一般會在五個方面給出財務量化思維的控制底線：
一是淨借貸比率：長期不應超過100%。如外圍環境好，此比例偏高是可以的，但要隨時做好迴歸的安排；
二是一年以內的短期負債佔比：不應超過30%。如果因為中長期融資成本過高，在某個限定期間內稍高一些也可接受，但要不失時機地調整回來；
三是年度經營現金流：儘可能做到年年為正。如果外圍環境非常好，負現金流預算也是可以的，但不能做長期安排；
四是在手可動用現金與資產總額佔比：一般不能低於10%（有房企控制在5%左右，這取決於風險偏好），確保外圍環境惡劣突然降臨時，財務具有較強的彈性；
五是一定要安排好未來3～6個月到期剛性兌付的需要。這一點絕不能馬虎。
這五個方面要變成財務紀律，讓運營部門、領導都清楚，都明白，甚至一起共舞。當然，還可設置其他財務量化指標的底線管理思維。
管理財務本身是一門藝術，承擔著巨大責任。也就是說，如果管理得當，可為發展助力，使企業又快又好地運行；如果管理不當，要麼管死了企業，失去活力。要麼造成巨大風險，死在半路上。
結束語
前一段時間，看了一篇文章《百強房企三十年：一切過往，皆為序曲》。文章說，1988年的11月18日，王石以2 000萬元的價格拍下深圳一塊地，成立4年的萬科正式進軍房地產。以此計算，中國房地產市場到了今年，整好走了30年；其實早在1983年，中海地產就在深圳做了第一個地產項目——位於羅湖國貿斜對面，叫海豐苑。若以1983年計算，那麼，中國房地產市場走了35年；而中國房地產企業大面積誕生，應是在鄧小平1992年南巡講話之後應運而生的，也就25年。
縱觀30多年，房企發展波瀾壯闊，好比一場沒有終點但競爭十分激烈的競賽一樣。我們會發現，有些房企曇花一現，很快出局了；有些房企時高時低，讓人驚心動魄；有些房企開始幾年發展很快，逐漸慢了下來；有些房企最近幾年快了起來，愈戰愈勇；而有那麼幾家房企不僅存活著，而且20多年來始終站在潮頭上。
發展房企，其實每家的理解是不一樣的，但當我們撇開那些不可比的因素，當還原到房企的核心要素：“人”、“土地”和“錢”，或還原到重要財務指標：“負債率”、“銷售規模”、“利潤”時，也許會得出如下結論：
房企“均好”發展之道，
首先是要順應市場，把握市場，與市場保持同步姿態；
其次是要強化內部管理，建立具有特色的管理文化，並形成“高週轉”的管理模型；
其三是以穩健財務為基點，保持一種動態平衡，保持一種有效彈性，保持一種強勢掛鉤。
也許在這樣一種邏輯下推進，才能做到真正意義上的“均好”發展。
如果某一天因為各種因素的倒逼，將房地產“預售”政策做出重大調整，這將是顛覆性事件，那麼房企的“均好”發展有必要做出重大變革，否則災難臨頭，許多非“均好”的房企將很快倒下了。
房企一刻不能沒有現金，而“均好”發展就要保證企業池子裡永遠有活水，並儘可能把活水用到極致，既不浪費，又不枯竭。
● ● ● ● ● ●
吳建斌，在地產圈被稱作是融資一哥，是被業內公認為的最強房企CFO。在本職工作之外，吳建斌還是擁有擁有廣泛的個人愛好，比如出版了多部小說作品，比如還是一位攝影圈知名的發燒友，出版有《香港記事》《香港》《千年牧道》等攝影專輯及獲獎無數。近期《黃土高原的鄉村記憶——吳建斌攝影展》也正在深圳舉辦，歡迎感興趣的朋友前去觀摩。
| 展覽時間 |
2018年9月21日—10月25日
| 展覽地點 |
5A1 art space
（深圳市福田區天安數碼城天吉大廈5樓5A1）
| 開放時間 |
星期一至星期六，10：00 - 18：00
週日閉館
（注：法定節假日不對外開放）
| 入場門票 |
免費
閱讀更多 地產大爆炸 的文章
