導讀：
海底撈能夠在眾多餐飲品牌中脫穎而出躍居國內餐飲榜首的位置，成為世界第五大餐企，與海底撈優質的服務離不開。海底撈對於員工採用“計件制”的方法，提升了服務員的工資待遇，同時也給員工帶來了動力，為餐廳帶來了活力。很多餐廳也想像海底撈學習，學習海底撈的服務理念，學習海底撈的“計件制”，但是真的有這麼好學嗎？
海底撈的計件工資制是他的一大特色，通過這一形式，大大提升了海底撈的單店營收，激發員工一桌桌抓顧客，在海底撈的成長中，由計件工資制所帶來的熱情服務功不可沒，起著很大的作用。
這也導致了很多餐飲店老闆爭相模仿，不過所取得的效果就差強人意了。比如這位來自貴州的餐飲老闆，就採用了海底撈的計件工資制，沒想到經過三個月的使用，員工不但沒提高積極性，連桌子都懶得收。
計件工資考核員工
海底撈的計件工資考核其實本身就是KPI績效考核的一種。通過員工實際工作的多少，多勞多得。這位來自貴州的老闆旗下經營著3個品牌共6家店。在去年下半年的時候，他和管理團隊一起諮詢學習了海底撈的管理經驗，詳細瞭解了計件工資模式後，決定也試試。
在他的餐飲店裡的服務員原來工資是2500元左右。他最初設想得很美，希望實行計件後，每個服務員的工資至少漲20%。這將使得公司的營業額至少上漲5%以上。
今年春節過後就開始在其中一家蝦店實施。和海底撈一樣，服務員沒有底薪，工資全部按計件來走，如果按計件工資考核不足2500元的話，可以領到2500元保底工資。兩者取高值發放。
並且他還給前廳的每一個員工，餐飲店裡的每一個服務環節都設計了相應的計件工資。細化到給顧客上不同的飲料，錢都不一樣。 比如，一瓶可樂2毛，一瓶礦泉水2毛，一瓶紅牛3毛。清理桌子按大小2~5元，上一盤菜1元，一個顧客進店2元。
統計起來也簡單。不同的價格有不同的顏色籌碼，黃色代表2毛，藍色代表5毛，紅色代表8毛，黑色代表1元，服務員幹完活去吧檯領籌碼，下班後交給領班，領班統計數量後計入工資。
這個制度實行的第一個月效果還行，第二個月就不行了，服務員積極性還是調動不起來。最初他以為是計件價格不高，不過在增加了一些計件價格了之後還是不行，沒有出現他預期中的搶著幹活的情況。甚至顧客消費完離開了，可以收桌的時候他都不收。
為何計件制效果不佳呢？其實我們通過分析數據可以發現，海底撈採用計件制的形式使得海底撈的員工普遍可以拿到6000元以上的工資，這之中有巨大的利益，可以說6000元的工資已經超過絕大多數人了。
而在其他一些小型餐飲店，採用這種制度，通過實施可以發現計件工資是會高一些，但增長幅度太小，一般只比原來增加了兩三百塊。工資最高也沒超過3000塊。所以我們看到，在第一個月的時候效果還不錯，說明員工對於這一制度還是存在期許的。
結果經過一個月的努力才多了兩三百塊錢，所以在這種情況下，第二個月就不行了，合情合理。人們都是會計算付出和收穫的比值的，當付出和收穫不成正比，想要通過這一點微小的利益讓別人替你賣命無異於痴人說夢。
績效工資制用在店長頭上
後來在計件制考核員工的施行效果不甚理想的情況下，該老闆又想出了新的招式，績效考核店長。既然考核員工的效果不理想，那麼用來考核店長效果怎麼樣呢。
對店長的計件就是營業額，店長拿到手的工資原先是3000~4000元，後來把工資降到2000元，把6家店長少的這部分錢放在一起，差不多有8000元，然後公司再拿出來1萬多，也就是說“獎金池”裡一共有2萬多元。
如果6個店長全部完成任務，大家就平分這個錢，每個店長最終能拿到5000元左右的工資。如果只有一家店完成，這一個店長就領全部獎金。這樣的話，等於說最高一個人可以拿到2萬多的工資，遠遠超過之前的3000~4000元，再不濟完成任務也會比原先多出一千多。
果然在足夠的利益的驅使下，店長們卯足了勁工作，實施這個制度後，單店營收最低增加5％，最高的有一家增加了15%。
利益是每個人切身關注的要點，老闆想要更多的營收，員工想要更多的工資。通過什麼樣的方法來提高，是一門很深的學問，不過萬變不離其宗，有一點是可以確定的，多勞多得，少勞少得，不僅僅是針對服務員適用，餐飲老闆身上也同樣是這個道理。
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