▲東風日產乘用車公司副總經理 陳昊
“一九二九不出手，三九四九冰上走。”與陳昊的這次見面是北京冬天最冷的那一天。“三九寒天”，來京出差的陳昊在東三環邊康萊德酒店的會客室裡與一眾老朋友卻聊的火熱。
“最近一段時間東風日產領了很多獎，這次汽車頭條又頒給我們“年度風雲企業”，感謝大家對東風日產的關注認可。”陳昊表示，也借這個機會和老朋友們一起探討一下東風日產在過去一年中的得與失，探討一下大家心目中的東風日產究竟該是一個什麼樣？
2018年是陳昊在東風日產乘用車公司副總經理任上的第一年，在這一年裡，中國車市經歷了28年來（自1990年有統計數據以來）首次負增長。中汽協數據顯示，2018年國內汽車全年銷量2808.1萬輛，同比下降2.8%；其中，乘用車市場全年銷量2371萬輛，同比下降4.1%。
有人說2018年是車市拐點，也有人說車市入冬了。但在2018年，東風日產累計終端銷量達到1,166,696輛，同比增長3.9%，連續4年跨越年銷百萬輛，成為車市寒冬下為數不多實現銷量正增長的車企之一。
1992年進入東風汽車，2014年進入東風日產的陳昊說，“外界很多人願意用‘穩’來形容東風日產，我說關鍵詞有兩個--一個是‘穩’，一個是‘變’。”
為何要在變革前面加上“穩穩的”?
眾所周知，2015年東風日產第一次達到年銷百萬輛，以年銷百萬體量之姿，東風日產被形容為一艘“航空母艦”。如何讓研發、企劃、生產、銷售、售後等不同“武器單元”，形成高效協作運行的整體，便成為東風日產體系力持續再造的關鍵。
剛剛過去的2018年，東風日產又迎來企業發展過程中的一個關鍵節點。當年8月27日，在廣州花都第二工廠園區內，東風日產第1000萬臺新車正式下線，這標誌著它成為了國內最年輕的“千萬俱樂部”成員。
與“千萬時刻”相呼應的是，2018年也被東風日產稱之為“智能化、電動化元年”。發佈了主流合資車企中第一個擁有自主知識產權的智能車聯繫統“智行＋”車聯繫統；8月底也上市了主流合資車企中的首款純電動車“軒逸·純電”。
成語“銜枚疾進”釋義為古代軍隊秘密行動時，讓兵士口中橫銜著枚，防止說話，以免敵人發覺。東風日產更願意用這個詞來強調“體系力再造的變革力度與決心。”
陳昊認為，這些並不是“走過場”的技術與產品，而是日產智行科技（NISSAN INTELLIGENT MOBILITY）落地的成果，是東風日產真正的未來和硬實力。
在筆者看來，這樣的硬實力正是其所追求的“穩穩的變革”，是“潤物無聲，水滴石穿”的力量，更“不是空穴來風，不是拍腦門決定，而是補齊體系力再造的關鍵節點。”
一個典型例子是，2018年的東風日產為適應新的市場環境成立了“移動互聯部，新能源部，客戶發展部，智聯開發部”，這4個新部門分屬於不同的職能口線，有技術中心，有市場營銷總部，還有總經理直管。
其難度可想而知，在合資企業裡，組織機構調整，特別是涉及人員變動的組織機構調整非常不容易，但對於東風日產而言，這樣的調整卻是常態，廠家都沒有刻意對外宣講，可見這家車企一直在“變”，“變”才是東風日產實現穩的重要支持。
“組織，人，文化三者高度契合是東風日產能夠達成這些成績的根本原因。”陳昊認為，組織可以設計，人可以招募，但必須放在適合的文化土壤裡才能生根、發芽，長成大樹。在他看來，東風日產的文化就是股東雙方的合資合心，以及一直以來倡導的快樂文化、做事文化、容錯文化等。
道理是樸素的道理，做法也不新奇，但執行到位的並不多。東風日產內部有很多員工活動，宣講企業文化，從活動佈置到每一個流程細節，用心程度絕不亞於一場新車發佈會。
為何說商業的本質是利他？
什麼是東風日產的“初心”？陳昊認為，做一件事情首先考慮的是尊重而不是打擾，尋求為消費者提供長期價值就是東風日產的“初心”。在他看來，經銷商收益和消費者滿意是東風日產所有營銷工作的核心。
去年，陳昊到日產北美總部參觀，期間遇見了一位60多歲的北美日產老員工。此人在日產服務了40年，主要工作是每月從11號開始，每天早上給總部發一份郵件，預測當天日產在北美市場的總銷量。沒有大型計算機輔助，也不靠其它繁雜的數字化手段，就是憑經驗，日復一日的積累，預測準確率在3.8%上下浮動。
回來以後東風日產便開始著手做這件事，並引入了“顆粒度”概念，即具體到一個地區、一家店、一天賣出幾臺車，再細化到不同車型、不同顏色、不同配置的具體銷量。最終，從時間軸、車型軸、地域軸三個維度做立體分析，經過一段時間的數據積累，精準的預測銷量需求，制定合理的商務政策和營銷策略。
結果也頗見成效。去年9月底，東風日產上報股東雙方，10月的銷售目標是10.6萬輛。東風和日產都打電話給陳昊，為什麼不是11萬輛，而且金九銀十到來，怎麼也應該衝一下銷量。陳昊回答，這個數是認真算出來的。最終，東風日產在10月實現銷量10.7萬輛。
截止2018年年底，東風日產全國網點數量達到802家，城市覆蓋率達到92%，完成100家智能展廳的翻新改造、65座重點城市的服務提升、34城EV專區的建設。在這些基礎上，2018年，東風日產通過科學模型，精準預測提車需求，提前制定生產計劃努力達成產銷平衡，使得上下半年銷售比例成功前移3.8%，整個渠道體系變得更加的健康、從容。
算法的改變還體現在，從 2015 年開始，東風日產對外發布的銷量數據，以及對內考核的目標，由批發數變成零售數。看上去，這僅僅是統計口徑的變化，本質上說，更是心態和觀念的變化，原來是以“我”為主，現在更關心經銷商的經營狀況和收益水平。
消費者不只是銷售的對象，經銷商也不只是銷售的渠道，東風日產要構建廠商、經銷商、消費者三者平等、和諧、可持續發展的生態體系。陳昊表示，東風日產管理團隊達成了共識，“不僅要把車賣出去，更要關心經銷商從中到底盈利了多少。”
落地的舉措包括，金融支持方面，東風日產首創收益公積金項目，提取線內的資金作融資保證金，可以享有利息收入。對於銷售週期在 60 天之內的專營店，批發融資貸款的成本為零。這一舉措保障了經銷商的資金穩定、充足，高效流轉。
臺灣的“日產一條街”，也是東風日產經常講的一個故事。當地市場體量有限，競爭激烈，一位日產的銷售代表利用下班時間，幫助街坊鄰里做家政、幹雜活，照看老人、孩子，常年累月的堅持下來，這條街的居民都換成了日產車。
毋庸置疑，在這個強調變革的時代，越來越多的企業習慣了“比誰跑得快”，很少有企業崇尚“比誰跑得遠”。陳昊認為，汽車行業的競爭是“馬拉松長跑”，不管即將來臨的變革有多劇烈、多顛覆，競爭終究會回到“基本面”。
在陳昊看來，中國內地市場競爭狀態遠沒有臺灣地區激烈，“日產一條街”的故事證明，營銷的潛力還有很大空間可以挖掘。他說：“商業的本質是利他，利他才能利己，才能在市場環境激烈變化的時候表現出足夠的定力，頂得住壓力，走得長遠。”
寫在採訪結束之後：
幾年前，筆者曾在一次報道中提到，東風日產是“被妖魔化”的，狼性般的市場進攻能力讓競爭對手如芒在背。企業高管們喜歡用“前方的將士們”來形容一線銷售人員，媒體喜歡用“打了雞血”來形容東風日產人的精神面貌。供應商喜歡用“被折磨”來形容與東風日產的合作……
但很少有人注意到，“解放人”才是東風日產的硬核文化，“沒有人性的釋放就沒有狼性的呈現，沒有夢想做支撐就不會有打雞血的隱忍”，在這家企業裡，職工的眼神永遠充滿光彩，造車或者賣車在這裡是一件“解放人”的事。
所以，在2018年當所有人為東風日產的“穩健”歎為觀止的時候，東風日產將“商業的本質是利他”作為企業發展的邏輯，才顯得格外真誠。
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