自2018年，“三支柱”的話題不斷，各類總裁班、高級人力培訓班，除了OD（組織發展）概念最火的不過是“三支柱”，身為經歷了十餘年的“人力老兵”，最大的感悟就是：世界上並沒有完美的方法論，只有適合自身條件的實踐，意思就是不要因為一種概念的流行，或者某一位管理大師的演講或者教學，就會認為這個理論或者概念是最“高級”的，是正確的。
不同的環境，不同的文化、不同的組織，生長的條件不同，就會長出不同的“智慧之花”，如果生搬硬套，“拿來主義”簡單，但是應用起來，不免會產生水土不服的情況，關鍵不在於別人的東西有多好，而在於適不適合自己，要知道思想永遠比工具重要，態度永遠比價值重要。
說到“三支柱”，不得不提的一位老師，戴維·尤里奇（Dave Ulrich），被譽為人力資源管理的開創者，他最早提出了“人力資源”（human resource，HR）的概念。在此之前，人力資源被叫做“人事管理”（human management），尤里奇曾為《人力資源管理》雜誌做過10年主編，從他手中不乏頂尖鉅作，《人力資源冠軍》（Human Resource Champion）、《人力資源價值命題》、《人力資源管理的未來》，詳解HRBP四種角色與人力資源轉型策略，他在《人力資源最佳實務》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value andDelivering Results）中指出HR 部門應當像企業一樣運營，提出了 HR 部門的組織架構再設計框架，幾經演變和完善，變成今天大型企業中流行的“三支柱”模型。
“三支柱”模型的三個角分別是：人力資源業務夥伴（ HR Business Partner，HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服務中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。以 IBM 為例，自 20 世紀 90 年代早期，IBM 開始致力於人力資源轉型，在經歷了持續不斷的創新實踐後，到 2007 年，IBM 的 HR 轉型達到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現了共享服務中心、專家中心和 HR 業務夥伴的架構。
用通俗的語言就是來說：
HRBP就像特種兵，在前線解決各類難題，幫助部隊推進作戰計劃；
SSC就像後勤兵，提供高質量的物資保障，讓戰士們安心投入戰鬥；
COE則是炮兵，部署戰略性、規模性的火力支撐，穩固大局。
後面，我將結合個人實踐，從支撐戰略、整合資源、建立制度、明確標準、落地文化、培養團隊等六個方面，談談“三支柱”模型如何為組織貢獻價值。
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