在當今電商對傳統零售商造成衝擊，其他零售商市值縮水的情況下，這家傳統零售商卻實現了逆勢生長，還被眾多傳統零售商競相模仿，那麼Costco是如何做到逆生長的呢？

Costco價格有多低？

“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。”

Costco，中文名好市多，中國大陸叫開市客，以“量大“、”價低”而著名。

包裝不拆就上架，大箱大件賣，減少拆包成本；

SKU（庫存量單位）不超過4000，便於大量採購時議價，提高坪效，節約成本；

幾乎不為自己打廣告，靠會員口碑獲客，能省則省……

Costco解釋，這都是為了讓“顧客獲利”。

一般而言，傳統零售商賣商品賺的是差價，差價減掉人工、房租等成本，剩下的才是利潤，所以傳統零售商都會想盡辦法提高銷售毛利。

而作為一家典型的以消費者為導向的零售公司，Costco任何一個商品的毛利率基本維持在1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批准。

Costco的經營邏輯是提供低價高品質的商品，消費者要想得到這樣的東西，則需要辦理會員卡後才能購買。

所以，Costco賣東西雖不賺錢，卻通過會員費賺錢。

而要保證老會員常年續費和新會員的不斷加入，就要真正提供低價高品質的商品和極致的服務體驗。

Costco極致的客戶體驗

Costco的極致服務體驗從進門辦會員卡的那一剎那就開始了，因為它的會員政策非常人性化。

會員分為精英卡（Executive）會員和普通卡（Gold Star）會員，年費分別為120美元與60美元，其中精英會員可以享受一年內銷售金額2%返利以及其他一些優惠。

但最讓人心動的是以下條款：如果你申請辦理Costco的Visa信用卡，可以獲得60美元的返現；如果申請的是精英卡，但是對精英卡服務不滿意，隨時可以降級到普通卡，退回60美元。

事實上，Costco低價高品質的價值主張正是通過將極致的服務體驗傳遞給目標客戶群而實現的。

通過設計一系列精妙的業務活動體系不斷地強化這種體驗感，從而提升消費者價值，並進而促進會員的高續簽率，所以它們做到了：

▼ 隨時、隨地、隨性退貨

Costco退貨不問原因，只要你不滿意，7天內隨時可以退貨。甚至吃一半的餅乾，穿過的衣服，用過的電器等。對於Costco來說，退貨並不糟糕。相反，它認為退貨有利於產品質量的提高，因為被退貨太多的供應商肯定會感覺壓力山大，在以後會更注重品質。

▼ 怕顧客不佔便宜而哭

我們逛普通超市，常常看到試吃的小樣，小杯、小塊太寒酸，而Costco規定，在這裡試吃的分量要夠大，不怕客人吃，只要舉辦試吃活動，當天商品的銷售額能大幅增長2~3倍。

▼ 超市竟然不是“大而全”

Costco活躍SKU（庫存量單位）只有3800，相當於沃爾瑪的十分之一。這意味著，它家每個細分商品只有2、3種可選擇，只要具備“爆款”屬性的商品才允許被上架。事實上Costco拿貨價都遠低於其他批發商，這樣給到消費者的價格就更低了，同時也節約了消費者的選擇成本。

▼ 銷售員的滿意度竟直逼谷歌

在美國的員工滿意度調查中，高居第2的不是蘋果，也不是FACEBOOK，沒錯就是Costco！僅次於谷歌。零售公司的員工滿意度可是很難爭取的，而Costco的員工待遇竟超過了很多硅谷的頂級公司。

據說，Costco一個收銀員時薪是20美元，幾乎是沃爾瑪的2倍，普通超市員工的3倍，公司90%的僱員都享受公司提供的健康保險，而且Costco的員工離職率僅為5%！

在提升消費者體驗方面，Costco可以說是無所不用其極，這恰恰是符合新零售理念的。

新零售的目標不僅是要和消費者建立一種親密的連接，還要建立一種有溫度的連接，真正構建出一個很溫暖的精神家園。

低毛利下的Costco如何生存？

Costco從1983年至今，提供低價高品質的商品和極致的服務體驗的同時，其業績也極速暴漲，一躍成為全球排名第二的零售商，緊追沃爾瑪。

成功的背後，我們來看看Costco是如何在低毛利下生存盈利的：

1．精準定位用戶

美國人口有3億，Costco的目標只服務於其中5000萬人。為了能讓這5000萬的目標客戶把口袋裡一半的錢都花Costco，它只有精準定位並精心服務於目標客戶群。

2. 減少品類，爆款突圍

傳統的超市，每一個品類都向消費者提供非常多樣的選擇，例如沃爾瑪的SKU（庫存量單位）約為10萬，同時向這麼多品牌的供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。

而Costco僅提供約4000個活躍SKU（庫存量單位），

由於消費者的購買非常集中，Costco的單個SKU（庫存量單位）的進貨量就將提高，從而獲得巨大的採購議價能力。

雖然Costco商品單價低，但都是大件包裝，所以顧客每次採購量並不低，進一步加快了Costco向供應商採購的頻率與採購規模。

3．整合渠道、產業鏈

Costco的盈利方式主要通過以下兩種渠道：

第一是信用卡，發行Costco信用卡的利潤佔其總利潤的1/3。

第二是會員卡，Costco還有接近70%的利潤來自會員卡。成為Costco會員需要每年繳納60會員費。因為Costco的商品非常好、非常便宜，所以每個人都願意出這個錢，就像消費一樣自然。

當我們傳統企業整天都在想怎麼不斷提高毛利率的時候，Costco卻在不斷降低毛利率，為用戶爭取最大的實惠。

這就是我們與Costco的思維差距。

Costco背後的頂層思維模式

擁有底層思維的老闆只關注企業的利潤，擁有頂層思維的老闆則關注的是企業的價值。

而頂層思維最核心就是用戶思維：如何尋找用戶？如何快速搶佔市場？這是我們傳統中小微企業最需要修煉的課程。

用戶思維遵循以下原則：

1. 精準用戶

首先我們要明白我們在為誰服務？我們的客戶是誰？根據自己企業的產品進行客戶畫像描摹，將用戶定位精準化。

只有我們知道自己的客戶是誰，在哪裡，有什麼特質的時候，我們才知道自己應該怎麼尋找客戶，怎麼做才能吸引這些客戶進行引流成交。

2. 隱形痛點

其次我們要對用戶的深層次需求進行持續挖掘。知己知彼，方能百戰百勝。

當我們發現客戶的深層次需求、隱形痛點時，也就是行業價值鏈中存在的低效率和待改進的地方，它就蘊藏著巨大的商機，我們就能創造出無法估量的新價值。

最後也是最重要的一點就是解決方案。即企業的戰略價值主張、品牌定位、廣告詞，要具有差異化競爭力。

要讓用戶眼前一亮，聽過一遍就能記得，把產品和服務的差異化特色關鍵詞裝進品牌主張，不能光喊口號。

例如：微觀的廣告詞是隻講乾貨的管理頻道，互聯式營銷創始品牌就是微觀的尖刀價值、戰略主張。

因此分析用戶最好是先分析C端，捆綁B端，通過互聯網思維和技術，幫助行業B端降低成本，提高效率，幫助行業C端增強體驗。

優秀的領導決定了團隊的作戰力，如果一個公司有好的想法卻沒有好的領導，那麼它的想法根本不能落地。

作為傳統中小企業的老闆一定要具備頂層設計思維，將目光放至企業的價值發展，而非眼前的企業利潤。

只有基於戰略的努力，才能有回報。企業也只有在專業的指導下練功，才能從業餘選手變職業選手，從游擊隊變成正規軍！