明星企業家馬雲曾經說過員工辭職無非因為兩點，一個就是乾的不開心，一個就是工資太少，對於前者大家可能沒有太大的感覺，但是對於後者大家可能深有感觸，我相信70%的員工辭職都是與工資有關，錢雖然是一個很俗的東西，但是生在俗世，沒有錢是萬萬不能的。
職場的朋友為了更好的生活，為了能讓家人過上美滿的生活拼命賺錢，工資的多少也決定了生活品質的高低，所以大家對於工資是非常看重的，如果有人說不在乎工資多少就願意打工的話，那他不是富二代就是一個傻子。但是這樣的傻子太少了。
在公司努力工作就是為了拿到更多的工資，但是更努力工作後卻發現自己的工資還沒有一個新員工工資高，這就有點讓人接受不了，物價上漲，招聘員工的工資自然也在上漲，但偏偏老員工的工資一點也沒漲，這也是很多老闆的做法！
老王在一家工廠上班，在這裡工作已經快3年了，廠裡也有不少老員工，選擇這家工廠主要是因為上下班方便，離家不是很遠。
就在去年的時候，公司決定要擴大廠房的規模，所以決定招聘更多的員工，但是隨著物價的上漲，工資也在上漲，所以老闆給新員工的工資也是十分高，基本上和老員工的是持平的。
這件事很快傳到老員工的耳朵裡，大家都十分氣憤，但是誰都不敢當著老闆的面去說，都是在下面悄悄的說。
後來老王和另外一個員工在衛生間抽菸聊天，兩個人就聊起了這件事情，並且吐槽老闆的做法，但是沒想到當時老闆正在上廁所，而他們兩個人的對話被老闆聽的很清楚。
第二天，老闆直接在會議上跟所有員工說：不要在下面嚼舌根，覺得公司對你們不好就辭職，公司少了誰都沒有照樣運轉！
老闆一言讓很多老員工都傷透了心，沒過幾天老員工就大批量辭職，對於老員工來說辭職後再去找份工作很簡單，因為他們畢竟都是有能力的員工，都有一技之長！
這些老員工本身就是公司的中堅力量，一下子走了這麼多老員工，公司嚴重受挫，新員工完全擔不起大梁，公司慢慢的又開始裁員，老闆後來試圖去找這些老員工回來，但是都沒有一個答應的。
對於這件事情，大家是怎麼看的呢？寫在評論中！
現在90後已經是中國的主力軍了，很多企業都有很多的90後員工。但是很多企業的老闆或者高管發現90後的員工離職率非常的高。不能說！不能罵！不然就辭職，認為90後現在生活的很幸福，從小沒有吃過苦，所以現在工作不能吃苦。其實真的是大錯特錯，90後不是不能吃苦而是你沒有給夠激勵！！
傳統薪酬結構設計：
- 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
- 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
- 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
- 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
這裡給大家特別推薦一種老闆與員工共贏的加薪模式：KSF增值加薪法。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
與傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
2、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
3、利益趨同：
·KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
4、激勵短期化：
沒有努力的現在，何談美好的未來。
5、管理者轉向為經營者：
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
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