時近年底，近期各種年會越來越頻繁，頭部房企的大佬們也都紛紛現身，發表自己對於行業的看法和未來趨勢的判斷。包括上週由明源地產研究院主辦的“2019中國房地產總裁峰會”也邀請了近十位大咖交流觀點。聽了幾十位大咖的演講之後，明源君發現一個現象，那就是：
相較去年的眾說紛紜，今年，行業的前景已經從一片迷霧之中，漸漸變得清晰了。對於行業的規律，目前正在經歷的變化，和未來的方向，頭部房企的觀點越來越統一。
到底，房地產行業現在到了什麼階段？對未來應該看多還是看空？
目前，房企面臨的最大的風險和壓力是什麼？
未來，行業會迎來哪些變化？房企和地產人應該如何適應？
明源君把各大房企的結論整理到了一起，總結出了目前房企正在面臨的5大危機，以及應對未來變化大6大解決辦法。關於未來的答案，可能就在這裡。
01
調控將成為長期戰略
行業的主基調越來越確定
不可否認，當週期論被打破之後，目前的房地產行業正在經歷從未經歷過的新形勢。
1、調控將長期存在，房企不要心存幻想
總結這次調控，主要是三句話，一是房價不能漲，二是錢不能去房地產，三是房地產不能作為經濟刺激的工具。這一輪加上上一輪的限價，這是一個長期的行為。
從2016年開始，關於調控放鬆的喚醒一次次落空之後，行業已經逐漸意識到，對房地產的調控已經成為一種國家戰略。一旦明確了這個前提，行業的未來也越來越清晰。
而且限價對地產行業其實也是一種好事。例如孫宏斌就認為，限價實際上降低了風險，而且限價把地方政府的期望值也調下來了，原來房價跌了，地方政府地價不降，隨便出來的地價起價算一下賬，都虧錢。現在地方政府慢慢把期望值也降下來了。未來限價把風險控住，限負債總額是把槓桿率降下來，這個行業發展會更加健康。
所以房企在做投資決策時，不要亂加預期，在房價不漲的前提下來做判斷，風險會小很多。
2、行業空間依然很大，不用過於悲觀
房地產行業規模今年大概是16萬億左右，這個規模大概還會保持很多年。
一個是城市化的需求。因為現在中國房地產常住人口、城鎮化率是53.77%，遠遠低於發達國家80%的平均水平，根據國務院發佈的《國家人口發展規劃2016-2030》，2030年我國城鎮化率將達到70%，按照這個數字估計，未來12年城鎮人口還要增加1.46億的，這需要大量住房。
另一個是改善性需求。每個人10個朋友當中，肯定有5個人要改善換房，你不換也能活著，但是都想換。所以這個行業規模估計還會保持很多年。
3、行業集中度將越來越高，行業轉向存量爭奪
中國房地產前20年所有改革開放的紅利，不完全是所有企業自身的內生的能力。以前開發商一直搶增量市場，增量從2007年3萬億到現在15萬億，增長了5倍，這個時候大家日子都好過。但是，當行業規模達到15萬億量級時，地產從增量市場往存量市場轉變了，這將是個特別大的變化。
在存量市場的爭奪中，行業的集中度將進一步加大。根據孫宏斌的判斷，未來5年，頭部房企的市佔率將達到30%。在這個趨勢下，彰泰黃海濤認為，未來能活下來的企業一定是好企業，要麼就是大，要麼就是好，如果又不大又不好，就沒資格活下來，對存量的爭奪競爭或許會更加慘烈。
4、房價長期來看，上漲壓力大，短期來看，下跌壓力大
今年9月末，我國商品住宅庫存已經回落到2012年的水平，從庫存上來看，已經大幅度下降。而今年1—9月份，房企開工的面積也大幅下降，去年開工2269萬平方米，今年開工1437萬平方米。房地產投資在下降，說明供給在減少。
吳建斌認為，再過兩年，供需關係的變化，很可能會導致房價繼續上升。也就是說，2-3年後可能會迎來一次轉向。
而孫宏斌也認為，目前的幾個政策，一城一策是防跌的，限價是防漲的，這些政策都是長期的，所以不能漲也不能跌，長期來說，漲的壓力會特別大，短期來說，跌的壓力會特別大。
隨著調控進入深水區，對於行業趨勢的判斷已經越來越明確。在短期和長期的過渡中，如何踩準點，對於房企來說，充滿了考驗。
02
後天很美好，但明天很難熬
短期內，房企面臨5大挑戰
今年，房地產市場很難，不僅中小房企難熬，大房企也很難熬，有土地儲備的公司難，沒有土地儲備的公司也難，大家各有各的難處。因為調控加劇後，導致融資難、銷售難，銷售之後小業主通過按揭，回款也難。各家房企，在財務質量上、經營質量上都面臨著很大的挑戰。總的來說，短期內會讓大家難受的點，主要來自五個方面。
1、行業降槓桿、降負債的壓力，市場風險加大
降槓桿、去負債是大勢所趨，也是中國未來幾年在供給側改革中很重要的在地產行業的落地。因為地產不能佔用太多的金融資源。
因為地產過去的高速發展，整個行業幾乎把三重槓桿加到了極限。
一個是財務槓桿，這重槓桿房企一般都用到最極限值。
第二個是經營槓桿，在過去三年，我們行業加到了宇宙級的經營槓桿，什麼叫經營槓桿？例如用施工單位墊資，把銷售回款用到極致，再加上開發商的跟投機制。
第三個是表外槓桿，比如說明股實債。
由於房地產和金融捆的這麼緊，當金融出現問題，橫向和縱向的危機就會快速傳導。對於一些看起來健康的城市和企業來說，也會形成壓力和挑戰。
例如，一些城市看起來很健康，房價看起來不高。但是當全國佈局的大型房企進入以後，一旦別的城市出現問題，在這個城市的項目要託底的時候，當地的價格自然也會受影響。
所以降槓桿、去負債是大的國策，也是未來防止地產過度產生泡沫的很重要的手段。所以企業要跟隨著這種政策，我們要順勢降負債、去槓桿。對於企業來說，既要求增長，又要降負債，將對企業各個方面提出很高的要求。
2、城市分化加劇，在佈局上，平衡風險和利潤的挑戰加大
旭輝林中說，今天的城市分化比歷史上任何時候更加明顯，每個城市就像個股一樣，都有各自獨立的行情，都有自己獨立的城市週期。
即使在一個城市裡面，也是冰火兩重天，核心區限價，買房還要抽籤，中籤率只能達到20%左右，遠郊的房子已經賣不出去了。所以這種城市的分化、板塊的分化，要求開發商對每個城市要有更加深刻的理解，要求從業人員對市場有更精細的判斷。
例如，以前二三線城市是利潤型項目，四五線城市快進快出，是現金流項目。現在卻出現了反轉，二三線城市由於政策往往特別嚴，也都是一二手房倒掛的城市，反而成為現金流項目，四五線城市成為利潤型項目。
而目前，很多百強房企把倉位調整到了二線、強三線，這種調整的背後首先是控制風險。二三線城市安全，現金流沒有問題，但是利潤空間有限。相反，企業要獲得充足的利潤，反而要尋找弱三線和四五線城市的一些項目，不僅要提高研判標準，在高風險地帶尋找優質標的，還要解決融資的問題。房企在風險和利潤之間走鋼絲，也將成為一個巨大的挑戰。
3、現金流的挑戰，讓企業經營風險加大
明天很美好，但是今天晚上很難熬。相較於2-3年後的轉向，很多房企目前更難度過的是眼前的難關。對於很多房企來說，由於市場下行，加上企業本身缺少有效的融資手段，目前經營性現金流存在很大的風險。
尤其是中小型房企，因為資源就這麼多，很多資源集中在頭部企業。很多中小企業要拿這個資源，就要付出沉重的代價，融資成本甚至高達20%以上。
很多房企，通過短時間內減少開工，優化經營性現金流，但是從長期來看，反而會對未來的增長產生很大的影響。
4、中小房企面臨的競爭壓力加大
大部分的房企都已經意識到，產品主義已經在行業內全面回潮。越來越多的房企開始在客研和產品研究方面發力。
例如，旭輝林中就認為，房地產行業已經進入品質消費時代，和完全的自住時代。中產階級消費崛起帶來對產品升級的需求。根據旭輝的一些調研，未來的主力客戶對品質的需求越來越高，但是價格不能太高。
客戶對產品和品牌的看重，讓中小房企更加缺乏市場競爭力。吳建斌就認為，目前很多中小房企的困境，就在於品牌知名度還不夠高，產品還達不到消費者的要求。市場是存在的，但是買家已經完全不同了。中小房企如果做不到“小而美”，沒有做到城市深耕，培養起一批忠實的消費者，將面臨全國性大房企，產品和品牌方面的極大挑戰。
5、成本上漲，對企業經營效率提出更高挑戰
目前，行業的盈利能力能在降低，首先是麵粉和麵包的關係，現在的麵包是限價銷售，麵粉是自由競價，現在的地房比越來越高，房地差越來越小。
同時，房地產開發過程中的各項成本也都在增加，例如原材料成本和人力成本的上漲。金科喻林強舉了一個例子，現在河沙的價格已經和鹽的價格差不多。成本的上漲，導致企業的利潤下降，這就對企業的經營效率提出了更高的要求。
03
新形勢下，房企要想逆襲
必須重視6個關鍵點
在新形勢下，房企要逆襲，必須要做了幾點：
1、充分重視企業的經營質量
旭輝林中認為，經營質量的衡量，可以從4個方面來判斷。
① 有回款的銷售，回款率在90%以上，銷售的質量才比較高；
② 有現金的利潤，有很多人經常在說，我們這個項目掙錢了，會計報表上掙了5個億，結果我發現庫存的商業、庫存的車位加起來6個億，現金流負1億，這就是沒有質量的盈利；
③ 有品質的產品和服務，我們的銷售和盈利都要立足在產品和服務做好的前提下，未來是品質時代，產品和服務做不好可能我們也能掙一點錢，但沒有長期的經營質量，因為你失去了跟客戶交流的媒介；
④ 有穩定的增長，有些企業今年增長明年不增長，後年增長大後年又不增長，波動過大，說明經營質量不好，哪怕每年的增速低一點，但能夠持續的增長，說明你的經營質量很好。
2、要有清晰的品牌戰略和企業文化
東原楊永席認為，現在很多企業都在講產品和服務是核心競爭力，但最終都應該走到品牌才是你的核心競爭力，而產品和服務只是綜合競爭力中的一個表現形式而已。
未來中國將會長期進入一個買方市場，就那麼多客戶，贏得客戶就是所有企業要面對的目標。林中認為，未來是一個品牌紅利的時代。研策能不能做得很好，銷售能不能做得好，將直接決定一個企業能不能贏得客戶。
對於區域深耕的房企來說，建立區域型的品牌優勢，將成為取得競爭優勢，狙擊外來房企的利器。
3、精細化管理時代來臨
未來房地產，必定會走向精細化管理的時代。當賽道趨同，打法趨同，未來行業的競爭將是強者之間的競爭，就像圍棋高手的輸贏只在一目半目之間，數字化運營體系，成本和風險的管控能力，將成為未來房企經營提效的增長點。
4、中小房企要學會合作共生
當強者恆強，行業集中度不斷提升，對於中小型房企來說，找準自己的優勢，通過合作共生將是一條發展之路。
未來房地產行業的生態圈，將會細分成為投資者、管理者、行業執行者及終端的物業服務者，房企不需要再扮演全部的角色。
未來缺錢、缺品牌、缺各種資源的企業怎麼辦？金科認為要像一塊磚，合作抱團砌在大禮堂的牆裡是誰也動不了的，但是丟在路上一定會被人一腳踢開。
吳建斌也建議資金緊張的中小企業，要在項目層面上多找一些大的發展商合作，讓渡一些股權。而且一定要選擇拿出最好的項目，把大發展商吸引過來，讓他融資、操盤，很多問題就迎刃而解。只有度過了眼前的難關，才能活著迎接未來2-3年的新機遇。
5、區域深耕要多產業佈局
對於區域深耕的房企來說，最大的優勢在於本地的客戶資源，通過多產業佈局，能夠把多個產業的消費客群打通，針對同一個客群產生更高頻次的消費。
例如建業除了地產，還佈局了新生活、教育、築友智造、足球，客戶超過300萬人，這些客戶群體高淨值，活躍度高，而且具有很高的粘性和品牌忠誠度。
同樣的，金科也是從客戶端去延伸，從傳統的住宅地產，到科技產業運營，社區綜合服務，文化旅遊康養，通過多產業佈局，為同一批客戶進行多層次的服務，一方面提高客戶滿意度，另一方面，能夠把客戶資源變現成利潤。
6、成長型房企，人才佈局要先行
對於成長型的房企來說，組織的穩定、組織的效率，是所有高管非常關注的問題。旭輝林中認為，組織的質量取決於組織人才的自我培養與造血功能，特別是大型的組織，如果你沒有造血功能，還是天天都要在市場上大量挖獵和招聘是很難的。
但是一個企業內部的培養和造血功能，一定要3年到5年的工夫才能見效。所以對於成長型的房企來說，人才戰略一定要提前佈局，不能等到緊急又重要的時候再去抓，那時候就來不及了。
只要組織的繼任者計劃和組織的傳承做得好，企業一定能再延續30年的發展。
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