宋總是我的好朋友，而立之年開始創業，經過四五年的打拼，如果公司小有規模。已經有兩筆風投進來。年前宋總跟我抱怨，說現在的年輕人，怎麼都不知足呢？我們對員工很大方的，這幾年每年年底的獎金我們都是給足了的。<strong>今年因為公司擴大了，員工翻了3倍多，今年的年終獎我們就適當下調了一些，結果那些老員工就抱怨連天，還把降低年終獎這事兒捅到了網上。

聽著他的講述，我開始回想之前在管理過程中曾經遇到的種種跟績效、獎金、激勵有關的場景。這幾天正好在看陳春花教授的《管理的常識》一書，藉著多年管理經驗和陳教授書裡所學的知識，跟大家分享一下對於激勵的理解。

什麼是激勵

什麼是激勵

在瞭解什麼是激勵之前我們先來聊一聊<strong>“我們為什麼工作？”我想對於這個問題大多數人的回答都會是“賺錢”。對，賺錢，我們要生活，要買房買車，要養育子女，要贍養父母......是，賺錢的確是我們大多數人工作最重要最重要的目的，但不是全部目的。

我們為什麼工作？我想有以下幾個目的：

• 賺錢。最直接的原因就是賺錢，剛我們有講到；
• 消耗能量。這是生理需求。拿現在疫情我們無法復工上班來說，除了收入減少之外，我們的身體似乎也憋的不行，能量無法得到釋放。當然我們也發現，日常工作如果工作量太大或者太小都會造成人員流失；
• 社會交往。人是群居動物，可以通過職業與他人進行交流，接觸社會，掌握信息；
• 成就感。工作會讓人獲得成就感，完成作品，實現目標都可以給人成就感。成就感無法在自己的行為中獲得，一定在工作成果中體現；
• 社會地位。社會地位也是在工作中獲得的，只有被社會認可的人，才會有社會地位。尤其是在我們國家。

員工的滿足感

漲工資、發獎金為什麼員工還不滿足？

為什麼年終，我額外給每個人都發了年終獎，他們還不滿足？還要到處說公司壞話？我明明可以不發的。如果從公司成立開始就不發，也就沒這麼多抱怨了。真是給他們養壞了。宋總的疑惑就在這裡。要弄明白這個問題我們要分享赫茨伯格的：雙因素理論理論

雙因素理論（激勵-保健因素理論）：當受訪者回答“什麼時候你對工作特別滿意”“什麼時候你對工作特別不滿意”的時候，赫茨伯格發現：受訪者列舉出的不滿意的項目大多和他們的工作環境或者工作關係有關；二感到滿意的因素則一般與工作本身或者工作內容有關。前者被他稱為保健因素，後者稱為激勵因素。

簡單的說：

保健因素：就是一個人展開工作所必須的條件，如工資、崗位、培訓、福利等；

激勵因素：

<strong>保健因素是不會有激勵作用的。當保健因素缺乏時，人們會不滿，當保健因素存在的時候，人民的不滿只是減少，但不會帶來滿足感。激勵因素具有激勵作用，激勵因素高的時候，人們會有滿足感。<strong>當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感降低，卻不會不滿。

理解透這個理論，也就能理解為什麼宋總明明每年都發年終獎，明明每個人都有，只是今年比去年少了一點，大家有不能接受的原因了。所以作為管理者來說，一定要了解，漲工資不會帶來激勵作用。因為工資是保健因素，漲工資只會讓不滿降低，但不會帶來滿足感。是不是比較拗口。

很多管理者抱怨說，我們給員工提供了非常好的工作環境，福利待遇，較高的工資，但是不明白他們沒有產出更好的績效。原因很簡單，因為管理者提供的都是保健因素，對於員工來說，對提高滿足感並沒有多大幫助。

<strong>所以說保健因素只能升，不能降。比如基本薪資，福利，一旦降低，就是負激勵。所以在設計福利的時候一定要謹慎，哪怕是幾塊錢的午餐，都不要隨意取消。一旦出現下降或者減少，員工或者外部的人就會認為企業出了問題。

如果使用員工激勵，則相反，要使得到激勵的人是少部分的員工。因為如果大多數都得到了激勵，那就成了保健因素。全員發獎金並不是一個很好的激勵政策，而是保健政策。所以一旦某一年某一次獎金減少，員工就非常不滿。

需求層次

需求：逢人就大談自我實現是有風險的

提到自我實現，我想很多人都知道“馬斯洛需求層次理論”。自我實現也是馬斯洛需求層次理論裡的最高層次的需求。其中還有：生理、安全、情感和歸屬、尊重、自我實現。在他的《人的潛能與價值》一書中：人其實有無限的潛能，會創造無限價值，關鍵就是要滿足人的需求。

從馬斯洛需求層次理論可以看出，<strong>人的需求是逐步滿足的。當一個人的溫飽還沒有解決的時候，基本上是不會考慮更高層次的實現。低層次的需求滿足不了，在管理中會是很大的隱患。很多管理者常跟員工大談特談”自我價值“自我實現”，卻疏忽低了員工自身的實際情況。他們真實的生活狀態是怎樣的，他們的生理和安全需求有沒有得到滿足？如何讓她們活得更有尊嚴一些？不管是處在哪個層次的人，一定是要先滿足低層次需求的。<strong>一個員工如果連租房子的錢都沒有，你跟他談自我實現，就是扯淡。

另外還要關注的是：已滿足的需求，不再有激勵的效果。這要是管理者需要關注到的。這裡我們可以分享奧得佛：ERG理論。是對於馬斯洛需求層次理論的修正。

奧得佛講馬斯洛的五個層級進行了合併：生存、聯繫、成長。將生理和安全合併為“生存；將交往合併為”聯繫“；將自我實現和尊重合併為”成長“。

奧得佛的理論讓我們反思：在公司裡，人為什麼會不流動。人不流動也許是安於現狀不求發展的表現。如果大家都不流動，不是因為需要發展，可能是因為生存需求得到滿足，這對於組織來講是非常可悲的一件事。因為這樣的組織得不到發展，因為組織裡的人，都沒有發展的需求。

個體在工作情境中有三種最重要的動機或者需要：

1、成就需要：爭取成功，希望做的更好的需要

2、權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要

3、親和需要：建立友好親密的人際關係的需要

有強烈成就需要的人是渴望把事情做到最好的。他們希望通過自己的努力，去獲得更大的成功。所以在實際的管理當中，滿足所有員工的需求，是不太現實的。我們應該去選擇那些能夠自我激勵的員工，選擇成就動機高的員工。當我們不斷的激發員工的成就需求，績效自然會提升。在這個過程中，他們需要外部的激勵，千萬不要認為每個人都會自覺的把事情做好，因為人不會自己給自己找事做，也很少有人會以很高的標準來要求自己，這就需要外部激勵來激發他們；另外要想盡一切辦法去激發員工內在的成就欲。只有內在被激發，有企圖心，有成功欲，才能有更好的績效表現和自我提升。

公平

不公平是絕對的，公平是相對的

這裡講一個小故事：公司裡小張是老員工，小劉剛來一年半。小張工作勤奮努力，兢兢業業，業績也名列前茅；小劉雖然來的時間短，但是業績也不錯，勤奮度上跟校長比倒是欠缺些。去年部門有個內部晉升的機會。大家蠢蠢欲動，一致覺得這次晉升非小張莫屬。說論資排輩也該他了。沒想到結果確實小劉。小張覺得非常不公平。鬱悶了好幾個星期。工作也沒有以前積極認真了。

對於公平，問題就在於管理者認為公平的東西員工認為不公平。因為所處的位置不同，承擔的責任不同，看問題的角度也不同，對於公平問題的看法自然有較大的差異。就像小張認為自己論業績論資歷論勤奮度論付出，都比小張要強，為什麼領導這麼不公平？所以在管理過程中，管理者一定要了解員工的真實想法。

不公平是絕對的，公平是相對的。工作會因為分工不同、承擔的責任不同、所獲的收益自然也會不同，因此不公平是絕對的。公平是一種感覺，是一個人的判斷。如果僅僅用覺得的意義來理解公平的話，公平其實是不存在的。

人都希望變成他想要成為的樣子

激勵：人都希望變成他想要成為的樣子

這也是我在職業規劃諮詢中經常用的技術。<strong>你希望3年後、5年後的自己成為什麼樣子？在管理中也一樣，每個人都希望變成他期望成為的樣子

期望理論：美國心理學家維克托·弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出來的。期望理論認為，個體行為傾向的強度取決於個體對這種行為可能帶來的結果的一種期望，以及這種結果對行為的個體來說所具有的吸引力。激勵理論=目標價值*期望值

實際運用期望理論中需要注意：

1：設計的目標不要太高。不要設計一個根本無法完成的目標。無法達到的等於沒有期望。目標要是伸一伸手，努把力就有可能夠得到的。運用到日常生活中也一樣，比如鍛鍊。每天做十分鐘運動的可能性遠大於每天做1個小時的運動。

2：需要有媒介。需要設計一個讓所有人認為公平可信的載體。

3：承諾要兌現。不管最後多少人達成期望，都一定要兌現當初的承諾，這樣才可以激勵人們像更高的期望努力。

在實現的過程中除了有目標，有期望值，還需要外部的激勵。激勵需要成本，無論是晉升、獎金獎勵還是其他福利，都需要花成本。那麼在日常管理中，如何才能做到成本低、效果好的激勵措施呢？推薦幾個實用的且成本低的激勵方法：

1. 鼓掌。鼓掌不需要錢，但很重要。鼓掌表示大家的肯定和讚賞，他會因此獲得激勵更加努力的工作。站起來的，長時間的，熱烈的鼓掌是非常振奮人心的。
2. 讚美。研究表明，如果上司能給下屬直接的讚美，激勵效果最好。尤其是當眾表揚。很多時候一句讚美或者鼓勵的話，所帶來的激勵效果是不可估量的。
3. 儀式感。
   儀式感並不意味著要花很多的錢。比如說新員工的入職啊，員工培訓啊，或者員工生日、特殊的業績公司可以給予一些有儀式感的東西。比如定製的本子，鋼筆等有紀念意義的東西。

所以說，有時候漲工資並不能給員工帶來滿足感，不瞭解員工的需求也會造成錯誤的激勵。從實際角度出發，激勵要了解對方，找到員工的需求，站在對方的角度去考慮，要符合人性，更要符合時代的潮流。不同時代的人對於“激勵”的需求和滿足也是不一樣的。提供平臺，給予支持，讓他們明確自己的期望，通過內外相互的努力，達到理想的績效。

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